Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации

Управление жизненным циклом корпорации

Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса

Теория жизненного цикла - базовая, конструирующая часть «методологии Адизеса». На нее накладывается анализ личностных качеств, которыми должен обладать лидер. В результате синтеза мы получаем блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления.

С. П. Мясоедов. ректор Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Ицхак Адизес - это Чарльз Дарвин корпоративной эволюции. Он четко и наглядно показал, какие силы движут бизнесом на разных этапах его жизненного цикла. Без понимания этой динамики ни о каком результативном воздействии на предприятие не может быть и речи.

Монро Прайс, декан Юридической школы Бенджамина Кардозо при Университете Йешива

За три года наша операционная прибыль выросла с 630 миллионов до одного с лишним миллиарда, и все благодаря И. Адизесу.

Эйвинд Крокмо, президент AdgerEnergi, Норвегия

Я «технарь», и большинство задач решаю с позиций инженерного подхода. Поэтому считаю, что для понимания процесса менеджмента лучше всего этот процесс упростить. Так вот, еще никто не смог сделать это столь же четко и внятно, как Ицхак Адизес, один из моих учителей, истинный гений в области теории управления.

Питер У. Шульц, исполнительный директор Porsche A. G.

Доктор Адизес, как обычно, попал в точку. Подавляющее большинство руководителей компаний увидят в этой книге самих себя, своих менеджеров и свои организации, наглядно представленные и «разобранные» до мельчайших деталей. Прочтите эту книгу, и вы сможете избежать многих ошибок.

Рикардо Салинас, генеральный директор Television Azteka. Мексика

Ваша методология оказывается очень полезной во многих ситуациях, с которыми приходится сталкиваться в процессе принятия решений, а ваш подход к этому нелегкому делу является инструментом, который, я уверен, будут применять многие люди в своей политическойдеятельности.

Дэвид Оддссон, премьер–министр Исландии

Адизес - один из самых оберегаемых секретов Америки. Откройте его для себя, чем раньше вы это сделаете, тем выгоднее для вас.

Кеннет Бланшар. президент Blanchard Management

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ И. АДИЗЕСА

В настоящее время Россия переживает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями во всех сферах жизни. Страна переходит от плановой экономики к рыночной, и этот переход сопровождается кризисными явлениями в политической, экономической и культурной жизни на самых разных уровнях: общества, организации, семьи и отдельной личности.

Методы управления в России также изменяются: от административно–командных, унаследованных от Советского Союза, к менее иерархическим и менее жестким - как того требует рыночная экономика. Кроме того, на смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающиеся более гибким мышлением; рабочие в России стремятся адаптироваться к новым условиям; а российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность.

Используя инструменты, предоставленные в этой книге (этот параграф будет лучше понят теми, кто уже прочитал книгу), можно сказать, что трансформация характеризуется попытками ослабить (А) и усилить (Е), и эти изменения влияют на (I); таким образом, российское общество в определенной степени переживает процесс дезинтеграции.

Я верю, что эта книга представит концептуальные инструменты, которые смогут оказаться полезными по крайней мере для лучшего понимания происходящих изменений или в конечном итоге для содействия тому, чтобы эти изменения оказались более продуктивными и эффективными и вызывали минимальную дезинтеграцию.

В течение последних 35 лет, работая со многими компаниями из более чем 50 стран, я занимался внедрением систем управления изменениями, которые я сам разработал и о которых рассказываю в данной книге (одной из 7 книг, посвященных описанию моей методологии). Эта книга была создана на основе опыта сотрудничества с моими клиентами из разных стран мира, и каждый ее параграф отражает то, что происходило с реальными людьми, и то, какие выводы я сделал на основе анализа их успехов и неудач. Эта книга была переведена на 30 языков, а изложенная в ней методология используется теперь более чем в 50 странах мира. Поэтому я твердо уверен, что представленный в ней материал будет применим и в России. Я искренне надеюсь, что она вооружит современных российских менеджеров новыми методами понимания того, как и почему изменяются организации, а также инструментами управления, позволяющими сделать эти изменения максимально спокойными и эффективными для достижения краткосрочных и долгосрочных успехов их компаний.

Ицхак Калдерон Адизес, PhD Санта–Барбара, Калифорния

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Уважаемый читатель!

Вы держите в руках удивительно интересную и практичную книгу по менеджменту. Думаю, не ошибусь, если скажу, что это лучшая и наиболее полная из книг, принадлежащих перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Адизеса. Одновременно - это и одна из лучших книг по менеджменту, написанных за последние два десятилетия. В книге в наиболее полной версии излагается прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса».

Доктор Адизес является плодовитым автором. Он написал и издал две дюжины книг по бизнесу и менеджменту, где на основе своей методологии рассмотрел вопросы жизненного цикла организации, лидерства, управления изменениями, стратегии и др. Но это не все. Каждая вторая книга Адизеса становилась управленческим бестселлером, что, согласитесь, бывает не часто. Его книги были переведены на многие языки мира и изданы в десятках стран. Это поставило имя автора в один ряд с классиками управленческой теории первой величины.

Однако даже среди многочисленных бестселлеров Адизиса книга «Управление жизненным циклом корпорации», которую вы держите в руках, занимает особое место. Почему это так? Потому что это единственная из его книг, где автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии, параллельно демонстрируя, как эта методология используется на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем. И не будет преувеличением сказать, что, если бы Адизес написал и издал только эту книгу и ничего больше, этого было бы достаточно, чтобы навсегда войти в историю управленческой мысли.

У книги есть еще одно немаловажное отличие: она написана удивительно метким языком. Даже наиболее сложные моменты объясняются просто и логично: Автор обладает даром образного мышления и умением заинтриговать и повести за собой читателя, постепенно и легко преодолевая вместе с ним все более неожиданные и загадочные повороты лабиринта управленческой мысли. Едва ли не на каждой странице вы встречаете оригинальные управленческие афоризмы, множество шуток и удачных сравнений. Все это делает чтение не только полезным, но и весьма увлекательным.

С доктором Ицхаком Калдероном Адизесом судьба в первый раз свела меня на международной конференции Ассоциации школ бизнеса стран Центральной и Восточной Европы (CEEMAN) в Киеве, где он выступал с докладом о своей методологии.

За два десятилетия активной работы в российском бизнес–образовании мне посчастливилось послушать едва ли не всех основных «гуру» современного менеджмента. Если добавить к этому более чем десятилетний опыт руководства одной из ведущих бизнес–школ страны и возможность отследить на практике реальную применимость очередной модной концепции, можно понять мое достаточно критичное отношение к мировым авторитетам в области управления. Обычно на встречи с «гуру» я приходил, уже составив вполне определенное мнение об авторе по его книгам, прочитанным в русском переводе или в англоязычном подлиннике. Некоторые из авторов производили сильное впечатление, дополняя своеобразной манерой подачи материала на презентациях то, что ранее излагали в книгах. После этого обычно их книги хотелось перечитать или хотя бы–пересмотреть еще раз. Презентации же большинства других вызывали разочарование. После их окончания оставалось некое неудовлетворение, подсознательным сомнение: «Неужели человек, который так плохо выглядел на сцене полчаса или час назад, действительно сам мог написать книги, сделавшие его известным?»

СПб.: Питер, 2007. — 384 с.В течение многих лет Ицхак Адизес является настоящим гуру в области менеджмента. Он прославился как автор эксклюзивной и действенной методологии, которая существует для повышения эффективности и повышения производительности функции организаций.Описанию этой методологии и предназначена эта книга. Все организации, как живые организмы, имеют жизненный период, стадии которого являются по мере подъема и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения.На каждой стадии формирования организация сталкивается с единственным в своем роде набором задач. И от того, насколько удачно руководство осуществляет перемены, необходимые для здорового перехода с некоторой стадии на другую, зависит результат организации.Книга переведена на 14 языков. На русском языке публикуется впервые.Советуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам и преподавателям менеджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности деятельности организаций.Оглавление:
Специальное предисловие И. Адизеса
Предисловие к русскому изданию
Об авторе
Введение
Что нового в этом исправленном и дополненном издании?
Цель, методология и организация
Примечания
Что происходит?
Изменение и его последствия
Непрерывность возникновения проблем
От предсказания к ускорению
Общая причина
Жизненные циклы и природа проблем

Типичный путь и оптимальный путь
Примечания
Ухаживание
Формирование преданности
Основатель: пророк или делец?
Правильное формирование преданности
Настоящая любовь или увлечение?
Проблемы этапа Ухаживания
Примечания
Младенчество
Ориентация на продукт
Трансформация управления
Климат
Недостаточная капитализация
Преданность основателя
Авторитарный стиль управления
Смерть в младенческом возрасте
Проблемы младенческого возраста
Примечания
Бурные годы: «Давай-Давай»
Благоприятные возможности как проблемы
Реактивная ориентация на сбыт
Климат
Отсутствие согласованности и фокуса
Компания, организованная вокруг людей
Кто осуществляет интеграцию?
Проблемы компаний, достигших этапа «Давай-Давай»
Примечания
Второе рождение и взросление: Юность
Делегирование полномочий
Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
Смена цели
Нормальное или патологическое развитие — Развод
Проблемы этапа Юности
Примечания
Расцвет
Ранний Расцвет
Видение и ценности
Узаконенный процесс управления
Контроль и воспитание креативности
Связанные цели
Фокус и приоритеты
Функциональные системы и организационная структура
Предсказуемое превосходство
Рост сбыта и прибыли
Организационная плодовитость
Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность
Проблемы этапа Расцвета
Поздний Расцвет/Спад
Проблемы Раннего Расцвета
Проблемы Позднего Расцвета/Спада
Примечания
Признаки Старения
Сопоставление Роста и Старения
От принятия риска к уклонению от риска
От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
Денежные средства: от дефицита к изобилию
От акцента на функции к акценту на форме
От «почему» и «что» к «как», «кто» и «почему сейчас»?
От личного вклада к характеристикам личности
От просьбы о прощении к просьбе о разрешении
Проблемы или возможности?
От отделов маркетинга и сбыта к финансовому и юридическому отделам
От линейного персонала к центральному
Ответственность и полномочия
Кто кем управляет?
Движущая сила или инерция
Что делать? Менять руководство или менять систему?
Внешние и внутренние консультанты или «инсультанты»?
От ориентации на сбыт к ориентации на прибыль
От потребителей к капиталу
От наличности к политике
Примечания
Стареющие организации: Аристократизм
Требования к внешнему виду
Помещения для проведения совещаний
Использование пространства
Стили обращения
Коммуникации
Слабость органов, принимающих решения
Преодоление конфликтов и кризисов
Слияния и поглощения
Затишье перед бурей
Ожидая. (?)
Примечания
Окончательный упадок: Салем-Сити, Бюрократизм и Смерть
Салем-Сити
Охота на ведьм
Бюрократизм: искусственно поддерживаемая жизнь
Распад
Отсутствие чувства контроля
Система дублирования
Смерть
Как определить, где находится компания на кривой жизненного цикла
ПримечанияАнализ организационного поведения
Инструменты анализа
Исходные положения
Четыре управленческие роли
Роль Р
Роль А
Роль Е
Роль I
Механистическое или органическое сознание?
Проверка вашего понимания
Несовместимость ролей
Несовместимость P и I
Несовместимость Р и Е
Несовместимость Р и А
Несовместимость A и I
Несовместимость E и I
Примечания
Предсказание жизненного цикла: метафорический танец
Танец: последовательность освоения роли PAEI на типичном пути
Кто первый?
Кто второй?
Кто третий?
Наступая на ноги друг другу
Здоровый танец на типичном пути
Добавление I для достижения Расцвета
Упадок
Примечания
PAEI и жизненный цикл: этап за этапом
Ухаживание: paEi
Младенчество — Paei
Этап «Давай-Давай» — PaEi
Юность — PAei или pAEi
Борьба между А и Е
Самодисциплина
Значение I
Цели
Ранний расцвет — PAEi
Упадок — PAeI
Почему Е ослабевает первой?
Аристократизм — pAeI
Салем-Сити — 0A0i и Бюрократизм — 00А0
Смерть — 0000
Примечания
Предсказание способности решать проблемы
Восприятие проблем
Полномочия
Власть
Влияние
Authorance и CAPI
Как предсказать, кто будет иметь контроль
Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла
Полномочия и ответственность
Поведение власти на протяжении жизненного цикла организаций
Поведение влияния в течение жизненного цикла организации
CAPI на протяжении жизненного цикла
Примечания
Причины старения организаций
Поведение предпринимательства в течение жизненного цикла организации
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации
Ментальный возраст руководства
Функциональность стиля руководства
Воспринимаемая относительная доля рынка

Примечания
Структурные причины старения
Функциональность организационной структуры
В чем состоит конфликт?
Структура определяет стратегию
Различие между растущими и стареющими компаниями
Организационный колониализм
Резюме
CAPI в течение жизненного цикла
ПримечанияКак вырастить здоровую организацию
Организационная терапия
Основы жизни и природа проблем
Нормальные и аномальные проблемы
Природа изменений
Роль терапевта
Типы интеграции
Организационная интеграция
Методология Адизеса
Успешная интеграция
Примечания
Лечение организаций на типичном пути: метод учета непредвиденных обстоятельств
Лечение на этапе Младенчества
Лечение компаний, достигших этапа «Давай-Давай»
Как выйти из семейной западни или западни основателя — институционализация E и CAPI
Проблемы преждевременного делегирования на этапе «Давай-Давай»
Лечение на этапе Юности
Значение структуры
Расцвет
Децентрализация и предотвращение организационного колониализма
Организационная семья
Лечение организации на этапе Упадка (PAeI)
Лечение организаций на этапе Аристократизма
Лечение на этапе Салем-Сити (pAei)
Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии (000А) и в состоянии Смерти (0000)
Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство
Можно ли использовать внутренних консультантов?
Примечания
Оптимальный путь
Типичный и оптимальный путь
Оптимальный танец: более быстрый путь
Типичный путь: сравнение
Примечания
Резюме
Законы трансформации организацийПриложения
Приложение А Практические примеры
Перед стартом: RR Company
Исходные сведения
Расположение на кривой жизненного цикла
План действий
Достижение расцвета: история ZZ
ВВ: расцвет, который мог бы наступить
Слабость А
Слабость Е
Слабость Р
СС Company: поведение на оптимальном пути
paeI — способное к зачатию лоно
paEI — зачатие
pAEI — беременность
PAeI — наступление Расцвета
PAEI — зрелость, устойчивый Расцвет
Приложение В Исследование некоторых вечных вопросов
Сотворение мира
Смысл любви
Формирование нации
Примечания

Пишет об интересных и полезных вещах. Изучает Адизеса и не только. Считает, что каждый человек может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно этого захотеть.

1. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем осуществлять управление

Управлять, приказывать, воспитывать или править означает и проводить их в жизнь, быть демократом, а затем становиться диктатором. Это очень сложно, причем не только при управлении бизнесом, но и при управлении семейными и личными делами. В этом состоит одна из причин, по которой процесс управления оказывается таким трудным. Чем качественнее наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем .

2. На этом этапе многие компании становятся банкротами...

По мере того как организации взрослеют, они все больше фокусируются на «количестве набранных очков», на , на измеряемых результатах. Они забывают, кто их клиенты, и какие потребности они должны удовлетворять. Они начинают фокусироваться исключительно на прибыли. На этом этапе многие компании становятся , но не вопреки сосредоточенности исключительно на прибылях, а благодаря ей.

3. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества

Как только вы начинаете существовать исключительно для себя, вы становитесь подобны раковой опухоли. Раковые клетки используют энергию не для достижения функциональных . Они не обслуживают никого, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества.

4. Идеальных лидеров не существует

Люди многие годы гонятся за мифом об , повышая зарплаты, увеличивая пакеты опционов на акции и предоставляя другие виды специальных вознаграждений руководителям компаний. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Идеальных лидеров не существует. Ничто не является совершенным само по себе, если оно подвергается изменению.

Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, то не значит ли это, что все организации обязательно будут плохо управляться? Нет. Необходимо иметь не просто одного всемогущего гения, а взаимодополняющую команду, то есть команду специалистов, взаимно дополняющих друг друга.

5. Таким образом, вы учитесь на ошибках...

Хороший опыт обеспечивается хорошими решениями. Хорошие решения основываются на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после получения негативного опыта. Другими словами, благодаря проведению анализа вы получаете обратную связь. Таким образом, вы учитесь на .

6. Качество решения зависит от...

Качество решения зависит от того, принимается ли оно , и от того, существует ли между членами этой команды взаимное уважение.

7. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий

Если вы не можете дать себе то, что обещали, то вы действительно ставите себя в трудное положение. Мост к острову Счастья строится не только из одних ожиданий. Я не сказал, что не надо ни к чему стремиться. Стремиться – это нормально. Не следует лишь иметь завышенных ожиданий. Чем больше у вас , тем сильнее окажется ваше разочарование и тем труднее будет вам и другим людям.

8. Любой, в ком вы нуждаетесь – обладает властью над вами

Чем более цивилизованным (развитым) является общество, тем более бессильным чувствует себя в нем отдельный человек. Любой, в ком вы нуждаетесь – не важно, по какой причине, – обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важным для вас будет получить от него желаемое.

9. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется личная заинтересованность

Для реализации решений нам необходимо добиться объединения полномочий, власти и влияния. Нам нужно объединить разные интересы разных людей, необходимых для претворения наших решений в жизнь. Реализация решения происходит быстрее, если в ней имеется .

10. При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно

Менеджеры часто делают принципиальную ошибку при попытке изменения организационной культуры. Они игнорируют и процесс и фокусируются исключительно на людях. Если в организации отсутствует командная работа, они увольняют персонал и заменяют его новым, который, как предполагается, способен проявлять уважение и доверие. Но такой подход срабатывает не всегда.

При наличии неправильной структуры и процесса даже люди, имеющие хорошие намерения, начинают вести себя неуважительно и деструктивно. Именно среда заставляет их изменять свое поведение.

11. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией

Слишком многие консультанты говорят о , но не знают, как их создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории менеджмента и к консультантам. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в отрыве от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.

Хотите получать свежие новости от Института Адизеса? Подпишитесь!

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.

Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.

Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?

Книга переведена на 30 языков.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Управление жизненным циклом корпораций" Ицхак Кальдерон Адизес бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Ichak Kalderon Adizes

MANAGING CORPORATE LIFECYCLES

ADIZES INSTITUTE PUBLICATIONS

Научные редакторы: Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA); Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Предисловие от партнера издания

Когда в борьбе за успех не стоит забывать о том, на каком этапе развития находится компания

Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных мелочей.

В. О. Ключевский

Группа компаний «Стинс Коман» с завидной периодичностью поддерживает издание книг доктора Ицхака Калдерона Адизеса в России, продвигая идеи и методологию одного из мировых экспертов в области повышения эффективности работы компаний. Я уверена, что его подходы, глубоко востребованные в российской бизнес-среде, будут способствовать успеху компаний любого уровня, для которых все проблемы, возникающие на различных этапах развития, станут возможностью меняться к лучшему.

Это новая книга, где профессор Ицхак Адизес, обобщая свой тридцатилетний опыт работы с организациями, последовательно излагает, какие силы движут системами на разных этапах их жизненного цикла и как основатели бизнеса, рискуя личной жизнью, самоотверженно соединяют воедино идею, рынок, инвестиции и создают компании-монументы, которые «переживут своих творцов».

Жизненные циклы корпораций определяются не хронологическим возрастом, и для того, чтобы достичь Расцвета, совсем не обязательно, по свидетельству автора, «переживать все трудности периода роста. Есть оптимальный путь». Он заключается в том, чтобы понять и принять то, что изменения постоянны и неизбежны. «Пока мы хотим чего-то большего и лучшего, мы развиваемся, соответственно, у нас есть мотивация к изменению, – констатирует автор. – Изменения должны быть ожидаемыми, прогнозируемыми, планируемыми и постоянно испытываемыми».

В то же время любые изменения влекут за собой проблемы, и чем успешнее организация, тем они более сложные. Но это неотъемлемый атрибут успешности. «Борьба за успех – это борьба с проблемами. Радуйтесь. Без проблем вы были бы мертвы».

Задача менеджеров компании не только в том, чтобы постоянно решать возникающие проблемы, но и в том, чтобы быстрее всех принимать правильные решения с учетом структуры организации. Именно структура, по мнению доктора И. Адизеса, обусловливает поведение организации и определяет ее стратегию.

Как гласит арабская пословица, «Дьявол скрывается в деталях», потому, продумывая структуру организации, нужно конкретизировать все аспекты. «Чтобы при продвижении вперед были укреплены тылы и не обвалилась вся конструкция, структура организации не должна быть набором случайных решений».

Сегодняшний день, по методу доктора И. Адизеса, нужно планировать с учетом ожидаемых завтрашних событий, что требует креативности и готовности рисковать. Поэтому среди четырех управленческих ролей – Производство результатов (P ), Администрирование (A ), Предпринимательство (E ) и Интеграция (I ) – автор особо выделяет Предпринимательство, считая, что именно оно поддерживает жизнь в организациях.

Продвижение компании к заветной цели – Расцвету – ускоряет продвижение к духовности. Чтобы быть функциональной, то есть результативной, организация изначально должна определить, для чего она существует, на кого ориентирована и какие потребности будет удовлетворять. Другими словами, устойчивый бизнес, по свидетельству И. Адизеса, является духовно мотивированным и социально ответственным.

Сотрудникам необходимо знать, что их ожидает, чувствовать, что они могут добиться желаемого результата, и иметь личную причину для выполнения задания. «Когда люди верят в то, что они делают, они стараются работать больше и лучше».

Кроме обширной аналитической части, книга включает и «практические рецепты действий». Методология доктора И. Адизеса, как он сам называет, симбергетическая, позволяет определить положение организации на кривой жизненного цикла и наметить дальнейшую стратегию развития. Она дает возможность повысить осознанность взаимосвязей внутри коллектива. Его практические рекомендации по совершенствованию управления будут полезны, в первую очередь, собственникам бизнеса и топ-менеджерам, которые, проанализировав изложенный в книге материал, могут постараться избежать «хирургического вмешательства», уберечь себя от принятия неверного управленческого решения, способного привести компанию к гибели.

В книге даны ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального расцвета, а другие канут в небытие? какие болезни роста нормальны, а какие аномальны? какими методами можно быстро диагностировать и решить управленческие проблемы?

Все в наших руках…

Ирина Слесарева,

вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Методы управления в России также изменяются: от административно-командных, унаследованных от Советского Союза, к менее иерархическим и менее жестким – как того требует рыночная экономика. Кроме того, на смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающиеся более гибким мышлением; рабочие в России стремятся адаптироваться к новым условиям; а российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность.

Используя инструменты, предоставленные в этой книге (этот параграф будет лучше понят теми, кто уже прочитал книгу), можно сказать, что трансформация характеризуется попытками ослабить (А ) и усилить (Е ) и эти изменения влияют на (I ); таким образом, российское общество в определенной степени переживает процесс дезинтеграции.

Я верю, что эта книга представит концептуальные инструменты, которые смогут оказаться полезными по крайней мере для лучшего понимания происходящих изменений или, в итоге, для содействия тому, чтобы эти изменения оказались более продуктивными и эффективными и вызывали минимальную дезинтеграцию.