Контроллинг как интегрированная система управления. Внедрение системы контроллинга на предприятии оао тэф 'каматранссервис' Варианты подчинения персонала службы контроллинга

УДК 658.012.7

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Б.Ч. МЕСХИ, В.Ю. ИВАНОВ

(Донской государственный технический университет)

Проведен анализ контроллинга как системы координации внешней и внутренней среды современного предприятия. Рассмотрены основные функции контроллинга, особенности их реализации.

Ключевые слова: контроллинг, координация, функции, субсистемы предприятия, менеджмент.

Введение. В последнее время в научном мире активно обсуждаются различные концепции контроллинга, которые пытаются объединить все практические и теоретические наработки, зачастую являясь лишь симбиозом различных методов и знаний, давно уже воспроизводимых в таких направлениях менеджмента, как планирование и контроль. Контроллинг не обеспечивает качественно новой дисциплины в экономике предприятия, это некий срез знаний и умений во всех сферах деятельности предприятия. Концепции контроллинга описывают лишь связующие моменты среди этих дисциплин.

Предприятие подразделяется на две субсистемы:

Управление, состоящее из системы планирования и контроля и системы информационного обеспечения;

Исполнение, ответственное за производство продукта предприятия.

Такое деление позволяет выделить приоритеты для управления сферы предприятия. Задача системы управления - определить цели предприятия и направить их на исполнение (первичная координация). Данная задача координации классическая, которая относится к таким задачам, как планирование, контроль, организация в смысле управления персоналом. Первичная координация также подразделяется на технократическую и ориентированную на персонал. Технократическая координация основывается на существующих нормах проведения процессов. Координационные действия четко установлены в статике и динамике отношений и процессов и в случае необходимости запрограммированно выполняются. Особенно ярко выражена такая координация на предприятиях общественного сектора.

Координация, ориентированная на персонал, является, с одной стороны, цепью индивидуальных указаний (вертикальное направление коммуникаций). Такое проявление типично для малых и средних предприятий. С другой стороны, возможен упор и на горизонтальное направление коммуникаций, при котором не работники, а группы работников решают проблемы посредством обсуждений и голосований.

По мере развития предприятий, их расширения и увеличения соответственно увеличивалась система управления, тем самым все более отдаляя субсистемы управления: планирование и контроль с информационным обеспечением. На основании этого появилась потребность в координации действий между разрозненными частями управления - вторичная координация. Первое теоретическое объяснение процессу дал Хорват, который разделял системообразующую и системосоединяющую вторичную координацию .

Системообразующая координация - создание структуры и процессов внутри общей системы под названием «предприятие» за счет двух действий:

Посредством построения функциональной субсистемы на предприятии становится возможным разделение работы, в результате чего предприятие лучше управляется и изменяется;

Институциональная субсистема создается с помощью четкого разграничения задач, людей и функциональных задач.

Во-первых, построение системы необходимо для сохранения эффективной первичной и вторичной координации между субсистемами. Во-вторых, даже, если уже система построена, то

выполнение определенных задач требует от нее единства и стабильности, этим и занимается системообъединяющая координация. Ее смысл заключается в координации созданных или создаваемых частей управленческой системы, что предполагает действия по расширению системы.

Кроме создания системы контроллинг должен содействовать и ее возможным изменениям. Контроллинг сам по себе представляет один из элементов системы управления, которая состоит из планирования, контроля и информационной системы (рис.1).

СИСТЕМА КОНТРОЛЛИНГА

Система планирования и контроля

Координация

обеспечения

информацией

управления

персоналом

Системообразующая

Системообъединяющая

организации

Система исполнения

Рис.1. Представление предприятия субсистемами

Таким образом, система контроллинга представляет собой системообразующую и системообъединяющую функцию координации между различными частями систем управления. Эта вторичная координация должна направлять в едином и оптимальном для предприятия русле управленческие решения участников системы.

В рамках вторичной координации контроллер:

Направляет управленческие решения наилучшим для предприятия образом (управление по целям);

Реагирует на изменения окружающей среды и приспосабливается под них (функции адекватности и инновации);

Обеспечивает менеджера релевантной информацией (функции контроллинга). Остановимся на функциях контроллинга. Контроллинг, исходя из его сущности как вторичной

координации в рамках системы управления, можно описывать тремя направлениями (рис.2).

Рис.2. Функциональные направления реализации контроллинга

Во-первых, функциональная точка видения характеризует выполняемые функции контроллингом на предприятии. Во-вторых, институциональная направленность исследует перспективы отделения и ограничения контроллинга как самостоятельной дисциплины и самостоятельной сферы на предприятии. В-третьих, инструментальная направленность - на сегодняшний момент наиболее расширенная и описанная - структурирует инструменты и методы практического контроллинга.

На рис.3 представлены функции контроллинга в зависимости от характера решаемых задач.

Задачи контроллинга

Между организационной структурой предприятия Внутри организационной структурой предприятия

Планирование Приспособление

Контроль и Инновации

Управление

персоналом

Рис.3. Основные задачи контроллинга

Координация внутри управленческой системы. Контроллинг создает собственную систему планирования, которая отличается четкой регуляцией во времени и соблюдением горизонтального и вертикального планирования. Планирование соответствует следующим принципам:

Планы составляются по четким и фиксированным критериям;

Отдельные планы «консолидируются» в общий план;

Для каждого временного интервала составляется свой план, который также «консолидируется» в общий план; планы связаны между собой.

После этого необходимо разработать систему контроля, с ориентацией либо вперед, либо назад (feedback & feedforward). Во время планирования контроллер должен задаваться вопросом о соответствии плановых величин и систем контроля: «Способны ли выполнить данный план в будущем и как он соотносится с результатами прошлых периодов?».

Для координации внутри системы планирования существуют инструменты трансфертных цен и бюджетирования. Последняя позиция рассматривается как инструмент координации в контроллинге, так как:

Величины, задаваемые отдельному подразделению, входят в суммарный план всех подразделений, то есть предприятия;

В результате создаются коммуникации в рамках плана между подразделениями предприятия и ликвидируются узкие места;

Каждый менеджер назначается ответственным за свой участок работы или подразделение.

Однако бюджетирование не поможет, а наоборот, навредит малым предприятиям, где нет четко выраженной организационной структуры и развитой системы стимулирования и мотивации.

Планирование подразделений предприятия можно координировать через трансфертные цены таким образом, чтобы и со стороны подразделения, и со стороны центра планы были оптимальными, а не субоптимальными.

Для оптимального управления подразделениями предприятия посредством трансфертных цен решают проблему распределения и доступа к информации в рамках контроллинга. Вместе с координацией внутри управленческой системы контроллинг определяет стиль менеджмента и бизнес-процессы.

Координация между частями управленческой системы. Контроллинг также ответственен за координацию между различными частями системы управления. Это более значительный уровень координации. Планирование и контроль являются как необходимым условием данной координации, так и ее инструментом. Правила контроллинга вводятся для планирования и контроля. Вместе с тем должна контролироваться каждая фаза процесса планирования.

Таким образом, заранее выстраивается саморегулирующийся механизм планирования и контроля, который приводит к наилучшему планированию.

Для обеспечения долгосрочного развития предприятия необходимо не только реагировать на изменения окружающей среды, рынка, а самому находиться в положении постоянного поиска новых путей, которые могут изменить как само предприятие, так и окружающую среду.

Построение системы постоянного сравнения план-факт, а также анализа производимых отклонений и изучение их природы позволяет более углубленно анализировать как внутреннюю, так и внешнюю среду.

Задача контроллинга в координации между частями управленческой системы - постоянно прогнозировать состояние факта, и либо вовремя корректировать состояние плана, либо принимать меры по достижению плана.

В данном случае авторы придерживаются мнения исключения функции координации из функций контроллинга, так как данная функция присуща собственно системе управления . В этом случае авторы считают, что выполнение функции планирования и контроля необходимо для наиболее оптимального выполнения координации со стороны управления.

Функция обеспечения (поддержка управленческих решений). Поддержка решений менеджмента разделяется на две задачи: предложить адекватную ситуации модель принятия решений и обеспечить необходимой для ее функционирования информацией. Вторая задача: введение и сопровождение информационной системы, ориентированной на модель принятия решений.

Предлагаемая модель каждого решения состоит из нескольких моделей, которые в свою очередь обеспечивают различные варианты действий. Однако следует иметь в виду, что все предлагаемые модели не могут охватить весь возможный спектр действий и часть решений остается «за бортом» модели.

Вместе с поддержкой управленческих решений вводится планирование, ориентированное на успех с вычислением потенциальных направлений.

Функция обеспечения (информационное обеспечение). Задача обеспечение информацией для координации и поддержки управленческих решений способствует созданию контроллингом собственной информационной системы, ее внедрению и развитию. В информационной системе данные, вычислительные машины и методы должны быть соединены таким образом, чтобы учитывать потребности пользователя.

Следует различать оперативную и стратегическую информацию. Стратегическая информация сигнализирует об изменениях во внешней среде, потенциале предприятия, а оперативная -в сфере финансового и управленческого учета.

В последнее время на предприятиях оперативную информацию чаще всего используют в рамках стратегического информирования, конкретнее, при анализе выполнения стратегии пред-

приятия в данный период времени и места нахождения предприятия в «системе координат» клиентов, поставщиков, акционеров и т. д. Одним из ярких примеров сосредоточения двух направлений является применение системы сбалансированных показателей, что является основным инструментом сферы стратегического контроллинга при выполнении данной задачи. Вспомогательным же инструментом будет в данном случае корпоративная информационная система.

Заключение. С помощью созданной контроллингом информационной системы менеджмент предприятия в нужное время в нужном месте получает информацию в соответствующем объеме. Информационная система может содержать как точную информацию (например, финансовый учет), так и приблизительную. Контроллинг, обеспечивая контроль и координацию действий по управлению предприятием, обеспечивает его эффективное долгосрочное развитие. Библиографический список

1. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 343 с.

3. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 254 с.

4. Колпаков Я.М. Финансовый анализ на службе дистрибуции / Я.М. Колпаков // Консультант. - 2005. - №5. - С. 55-61.

Материал поступил в редакцию 20.06.2011.

1. Dajle A. Praktika kontrollinga / A. Dajle. - M.: Finansy" i statistika, 2001. - 343 s. - In Russian.

2. Ossadnik W. Controlling. 2-durches. Und. Verb. Aufl. / W. Ossadnik. - Muenchen; Wien: Ol-denbourg, 1998. - P.20.

3. Majer E". Kontrolling kak sistema my"shleniya i upravleniya / E". Majer. - M.: Finansy" i statistika, 1993. - 254 s. - In Russian.

4. Kolpakov Ya.M. Finansovy"j analiz na sluzhbe distribucii / Ya.M. Kolpakov // Konsul"tant. -2005. - #5. - S. 55-61. - In Russian.

CONTROLLING IN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

B.C. MESKHI, V.Y. IVANOV

(Don State Technical University)

Controlling as a coordinate system of the external and internal environment of the modern enterprise is analyzed. The key functions of controlling, their implementation features are considered.

Keywords: controlling, coordination, function, enterprise subsystems, management.

Введение

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

1 Разработка схемы бизнес-процесса системы управления документооборотом на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

риск рефлексивный документооборот контроллинг

Введение

В основе концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе. Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам деятельности предприятия и процессам. Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе.

Данная тема достаточно подробно освещена в научных трудах следующих авторов: А.М. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, С.Г. Фалько и др. Таким образом актуальность темы исследования не вызывает сомнений.

В данной работе были рассмотрены элементы построения и реализации контроллинга, а также разработаны рекомендации по внедрению системы контроллинга на предприятии в целом.

Объект исследования - предприятие ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

Предмет исследования - объекты контроллинга в системе показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений.

Актуальность данного исследования определила цель и задачи проекта.

Цель - разработка и внедрение системы контроллинга как инструмента эффективного менеджмента финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать особенности реализацию элементов контроллинга на предприятии.

На основании анализа изучения проблемы, провести диагностику организации процессов и системы контроллинга.

Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о наличии на предприятии следующих разработанных инструментов:

система планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);

методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;

методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы руководителями и специалистами по менеджменту российских предприятий.

В работе использовались методы как эмпирического исследования: сравнительно-сопоставительный, наблюдение, примеры, так и используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровне исследования: синтез, таблицы, схемы, и др.

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

.1 Характеристика предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Полное фирменное наименование Общества: Открытое Акционерное Общество Транспортно-экспедиционная фирма "КАМАтранссервис".

Адрес Общества: 423800, Республики Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно коммунальная зона, индустриальный проезд, 62/21.

По общему классификатору отраслей народного хозяйства ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является предприятием автомобильного транспорта. Практически все грузоперевозки данного предприятия направлены на обеспечение ОАО "КАМАЗ" материалами, запасными частями.

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" зарегистрирована Филиалом Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиций Республики Татарстан в г. Набережные Челны 16 июня 1999 года. До этого предприятие называлось ГАТП и являлось подразделением ОАО "КАМАЗ". В настоящее время ОАО "КАМАЗ" остается единственным участником данного Общества и является наиболее крупным покупателем и заказчиком ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Фирма является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, иные необходимые печати и штампы, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Республики Татарстан и Уставом предприятия.

Транспортный цех дирекции камского комплекса большегрузных автомобилей был образован в 1970 году. При Транспортном Управлении "КамАЗа" в 1972 году создаются транспортные предприятия: АТХ-1, АТХ-3, АТХ-4, УАД, ОЖДВХ. В 1988 году образовались транспортные предприятия: ГАТП, ПАТП, АТПТП. В марте 1997 года эти транспортные предприятия объединились в грузовое автотранспортное предприятие на базе существующего ГАТП.

Основными видами деятельности являются:

осуществление технологических, городских, пригородных, междугородних и международных перевозок грузов автомобильным транспортом, предоставление экспедиционных услуг;

осуществление городских, пригородных и междугородних пассажирских перевозок;

оказание сервисных услуг по техническому обслуживанию, текущий и капитальный ремонт всех видов автотранспортной техники, ремонту узлов и агрегатов.

Поставщиками ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются:

ТЗК "КамАЗа" поставляет топливо, запасные части к автомашинам.

ТФК "КамАЗа" поставляет запасные части;

Автодорстрой-Н поставляет топливо, запасные части;

ООО "Гомон";

ООО "Фарт-М";

Фирма "Камаинструмент".

Для удобства клиентов создается сводное расписание доставки, которое формируется исходя из желания клиентов, возможности компании и нахождения компромиссов, удовлетворяющих обе стороны.

В организационную структуру предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" входит служба планирования, которая занимается организацией, планированием, маршрутизацией, оптимизацией, а так же контролем над всеми процессами, связанными с доставкой грузов до клиентов занимается отдел доставки, состоящий из менеджеров и диспетчеров.

Основной задачей отдела доставки является: организация и контроль бесперебойной доставки товара потребителям ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", своевременная доставка товара клиентам согласно утвержденному графику, с минимальными затратами.

Для осуществления поставленных задач отделом доставки ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" необходимо выполнять следующие функции:

заполнять, выдавать и принимать путевые листы, листы тахограмм и маршрутные листы;

регистрировать путевую документацию в регистрационных журналах; вести табель учета рабочего времени; выдавать дневное задание водителям (накладные согласно разработанным маршрутам);

осуществлять оперативную связь с клиентурой;

создавать и планировать маршруты с учетом всех влияющих факторов;

контролировать и редактировать маршруты;

контролировать работу водителя в течение всего рабочего дня.

Описание процесса работы диспетчерской службы:

ежедневно отмечать в табеле прибытие водителей на работу в 8-00 автомашина должна стоять под погрузкой-ворота склада, а водитель - получить задание в виде погрузочной ведомости;

ежедневно выдавать водителям заполненные путевые и маршрутные листы.

ежедневно, при выдаче водителям документации, заполнять журналы учёта движения путевых листов и других журналов относящихся к деятельности отдела.

ежедневно выдать каждому водителю дневное задание (спланированный маршрут, заранее спланированный на конкретного водителя).

по окончании рабочего дня водителей:

Проверить все путевые листы на предмет правильного заполнения (должны стоять подписи и штампы медработника, механика, время выезда, время возврата, показание спидометра, общий километраж, остаток топлива).

В течение дня осуществляется:

принятие от клиентов информации по доставке товара, проблемные вопросы, жалобы. При невозможности доставки товара по той или иной причине, поставить в известность клиента и согласовать другое время доставки.

контроль соответствия заявок утвержденным маршрутам, редактирование маршрутов;

диспетчерский отдел несет дисциплинарную и материальную ответственность.

Производство технологических перевозок (ПТП) - необходимо для доставки комплектующих по заводам ОАО "КАМАЗ", осуществления технологических перевозок. Производство пассажирских перевозок (ППП) - необходимо для обслуживания и удовлетворения заказчиков (ОАО "КАМАЗ") в пассажирских перевозках.

Ремонтная мастерская грузовых автомобилей - обеспечивает технические обслуживания №1 и№2, текущий ремонт грузовых автомобилей. Ремонтная мастерская легковых автомобилей - осуществляет ремонт легковых автомобилей.

Цех капитального ремонта - проводит тяжелый ремонт грузовых автомобилей и автобусов.

Мойка - необходима для придания автомобилю чистого внешнего вида. Обязательно необходима в автохозяйствах.

Основными потребителями услуг фирмы ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются дочерние общества ОАО "КамАЗ" которые расплачиваются за оказанные услуги внутрикорпоративными обязательствами (ВКО).

Сторонние организации пользуются 5-8% предоставляемых услуг фирмы. Они используют наличную форму оплаты труда, либо осуществляют взаимозачет.

Среди сторонних организаций выделяются организации и населения г. Набережные Челны и Прикамского региона, также организации других регионов, например, таких как компания "Филипп-Морс", ОАО "Лаверна".

Таким образом, основными видами производств в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются авто производства и ремонтные производства. Их деление произведено исходя из специализации выполняемых задач. Производство междугородних перевозок (ПМП) - необходимо для доставки комплектующих со смежных заводов с других городов и районов России и СНГ, производящих запасные части к автомобилям "КамАЗ".

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

На себестоимость предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" влияет много различных факторов (количество пассажиров, тип подвижного состава, расстояние поездки пассажира, организация управления перевозками), поэтому ее величина может быть неодинакова для автотранспортных предприятий, выполняющих одни и те же перевозки.

На автомобильном транспорте различают себестоимость по видам перевозок и видам деятельности. При этом выделяются индивидуальная и отраслевая себестоимость. Индивидуальная себестоимость формируется на автотранспортном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" и отражает конкретные расходы по осуществлению перевозок и ли услуг. Отраслевая себестоимость представляет собой среднюю себестоимость продукции по отрасли и определяется делением расходов всех по АТП отрасли на общий объем перевозок.

Основными факторами, влияющими на уровень себестоимости перевозок ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" являются объем выполненной транспортной работы, уровень затрат на ее выполнение, экономное использование материалов, топлива, электроэнергии, запасных частей, сокращение непроизводительных и административно-управленческих расходов, правильное расходование фонда оплаты труда, повышение производительности труда и т.д.

Таким образом, себестоимость является критерием эффективности автомобильного транспорта, который наиболее полно отражает индивидуальные усилия предприятий по экономии материальных, трудовых и денежных ресурсов на единицу выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Под себестоимостью перевозок понимают выраженные в денежной форме затраты товарного предприятия на выполнение определенного объема транспортной продукции, связанные с использованием в процессе производства основных фондов, материалов, сырья, топлива и энергии, а также труда.

В общем виде себестоимость единицы транспортной работы находится как частное от деления общей суммы затрат на объем выполненной транспортной работы. Наиболее часто на практике применяются себестоимость на 1 км или 100 т-км.

При определении себестоимости перевозок учитываются только расходы, связанные с перемещением пассажиров.

Для анализа себестоимости автомобильных перевозок затраты делятся на:

) условно-переменные затраты (изменяются пропорционально изменению общего пробега):

затраты на топливо;

затраты на смазочные материалы;

затраты на техническое обслуживание и текущий ремонт;

затраты на восстановление износа и ремонт шин;

амортизационные отчисления по подвижному составу, которого нормы амортизации установлены в процентах на 1000 км пробега.

) заработная плата всех работников предприятия, занятых на данном виде перевозок: зарплата основная и дополнительная, отчисления на социальное страхование;

) условно-постоянные затраты (не зависят от пробега):

общехозяйственные расходы;

амортизация основных фондов, для которых нормы амортизации установлены в процентах от стоимости (кроме ПС).

По характеру затрат и способу включения в себестоимость перевозок подразделяют на прямые и косвенные.

Под прямыми затратами понимаются затраты, которые можно непосредственно отнести на себестоимость перевозок того или иного вида перевозок. Косвенные затраты - это затраты, которые не могут быть непосредственно отнесены на себестоимость тех или иных перевозок, поскольку они связаны с управлением всем предприятием, осуществляющим, как правило, различные виды перевозок.

Конечной целью изучения себестоимости является выявление резервов ее дальнейшего снижения. Общий уровень себестоимости складывается из отдельных статей расхода, поэтому сводная динамика себестоимости зависит от динамики расхода по этим статьям и соответственно фактического уровня себестоимости.

Группировка затрат по статьям калькуляции дает возможность определить непосредственное участие отдельных видов затрат в образовании себестоимости и раскрыть факторы, формирующие достигнутый уровень себестоимости.

На автомобильном предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" следующее распределение расходов по статьям калькуляции:

Заработная плата водителей, руководителей, специалистов и служащих;

налоги и отчисления от средств на оплату труда;

смазочные и другие эксплуатационные материалы;

ремонт автомобильных шин;

ремонт и техническое обслуживание подвижного состава;

амортизация основных средств;

общехозяйственные (накладные) расходы;

Анализ себестоимости перевозок должен выяснить, как выполнены мероприятия, направленные на снижение себестоимости, по каким статьям средств, затрат получена экономия и по каким перерасход средств, какие факторы и в какой степени повлияли на уровень себестоимости, какие имеются резервы дальнейшего ее снижения. Чтобы ответить на поставленные вопросы, анализ себестоимости перевозок желательно проводить в такой последовательности:

установить влияние на себестоимость изменения затрат и объема работы;

проанализировать изменение доли переменных, постоянных расходов и заработной платы водителей в себестоимости;

определить отклонение от плана по общей сумме затрат и по каждой статье калькуляции, а также выявить основные причины экономного или неэкономного расходования средств;

определить влияние технико-эксплуатационных показателей.

При проведении анализа себестоимости перевозок необходимо проверить, соблюдается ли на АТП единство показателей плана и учета затрат на эксплуатацию. Анализ себестоимости проводят по каждой марке автомобилей и в целом по АТП.

Таким образом, снижение себестоимости перевозок имеет большое народно-хозяйственное значение, так как позволяет снизить себестоимость перевозок пассажиров.

При разработке плана на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" составляются плановые калькуляции на отдельные виды работ. В них устанавливается максимальный уровень затрат на весь объем транспортных работ, превышение которого приводит к невыполнению планов по себестоимости работ, прибыли и рентабельности. Плановые калькуляции являются исходной базой для оценки выполнения плана себестоимости в целом и по отдельным видам работ. Распределение затрат осуществляется исходя из удельного веса транспортных услуг, оказанных каждому подразделению в общем объеме услуг (табл.1).

Таблица 1

Распределение затрат вспомогательного производства на единицу услуг ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" в 2013 году (%)

Подразделение организации	Объем услуг, оказанных транспортным цехом, т-км	Удельный вес, % (гр.2/итог г.2*100)	Распределение затрат транспортного цеха, руб. (итог гр.4*гр.3/100)

Производственные цеха
Администрация
Столовая

Для более глубокого изучения причин изменения себестоимости необходимо проанализировать отчетные калькуляции по отдельным работам (услугам), сравнивая фактический уровень затрат на единицу с плановым и данными прошлых периодов.

Влияние факторов первого порядка на изменение уровня себестоимости изучают с помощью факторной модели (табл.2).

Таблица 2

Исходные данные для факторного анализа себестоимости

ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011- 2013 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение 2011 - 2012	Изменение 2012 - 2013

Объем оказанных услуг (В), т-км
Сумма постоянных затрат (А), тыс. руб.
Сумма переменных затрат на один вид услуг
Себестоимость единицы услуг (С)

Используя факторную модель и данные таблицы 3, произведем расчет влияния факторов на изменение себестоимости методом цепных постановок в 2011 - 2013 гг. и для расчетов следующих показателей:

С 2011 = 304898,25/32101,78+20077,68=20087,18 руб.;

С В2012 =304898,25/33400,00+20077,68=20086,81 руб.;

С А2012 =465287,55/33400,00+20077,68=20091,61 руб.;

С 2012 =465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.

Общее изменение себестоимости единицы одного вида услуг составляет:

D С общ = С 2012 - С 2011 =22083,37 -20087,18=1996,19 руб.

в том числе:

Объема оказанных услуг:

DС v в = С ВП2012 - С 2011 =20086,81 -20087,18 = -0,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2011 - С ВП2012 =20091,61- 20086,81 =4,80 руб.;

DС b = С 2012 - С А2011 =22083,37 -20091,61 =1991,76руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2012 г. против 2011 г. увеличилась на 1996,19 руб. Увеличение размера постоянных затрат на 160389,31 руб. привело к увеличению себестоимости на 4,80 руб. Рост переменных (а именно материальные, энергетические затраты) затрат на единицу услуг на 1996,19 руб. Увеличение объема услуг на 1298,23 т, привело к снижению себестоимости единицы услуг на -0,37 руб.

На 2009-2010 гг.:

С 2012 = 465287,55/33400,00+22069,44=22083,37 руб.;

С В2013 =465287,55/54344,45+22069,44=22078,00 руб.;

С А2012 =459386,00/54344,45+22069,44=22077,89 руб.;

С 2013 =459386,00/54344,45+23631,52=23639,97 руб.

Общее изменение себестоимости единицы услуг составляет:

D С общ = С 2013 - С 2012 =23639,97-22083,37=1556,60 руб.

в том числе:

Объема услуг:

DС v вп = С ВП2013 - С 2012 =22078,00 -22083,37 =-5,37 руб.;

Суммы постоянных затрат:

DС а = С А2012 - С ВП2013 =22077,89- 22078,00=-0,11 руб.;

Суммы удельных переменных затрат:

DС b = С 2012 - С А2012 =23639,97-22077,89 =1562,08 руб.

Таким образом, оценка изменения себестоимости показывает, что себестоимость в 2013 г. против 2012 г. увеличилась на 1556,60 руб. На это негативно повлияли следующие факторы:

Увеличение суммы переменных затрат, увеличение себестоимости единицы услуг на 1562,08 руб.;

Сумма постоянных затрат уменьшилось на - 0,11 руб.;

Сумма переменных затрат составило 1562,08 руб.

В тоже время необходимо ответить, что остальные факторы повлияли положительно, увеличение объема услуг на 20944,45 руб. снизило себестоимость услуг на 5, 37 руб., а снижение суммы постоянных затрат на 5901,56 руб. уменьшило себестоимость единицы услуг на 0,11 руб.

Учет затрат по элементам расхода необходим для увязки себестоимости с планированием труда, основных фондов и оборотных средств, для составления финансового плана, для расчета снижения себестоимости и составления материальных и топливно-энергетических балансов. Проследим динамику изменения структуры себестоимости на единицу услуг 2012- 2013 гг. (табл.3).

Таблица 3

Динамика изменения себестоимости на единицу услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 г г.

Наименование статей	Относительное изменение 2012/ 2011	Относительное изменение 2013/ 2012


Полуфабрикаты покупные
Сырье и вспомогательные материалы
Побочные продукты и отходы
Энергозатраты
Газ топливный
Заработная плата основная и доп.
Отчисления в соцстрах
Цеховые расходы
в т.ч. амортизация
Обще заводские расходы
Общехозяйственные расходы
Прочие расходы
Внепроизводствен расходы
Погашение расходов будущих периодов
Полная себестоимость

Результаты оценки динамики себестоимости услуг по таблице 3 при сравнении 2011 - 2012 г.: основное увеличение происходит по покупным полуфабрикатам на сумму +1265,6 руб. или на 9,32%, сырью и вспомогательным материалам +784 руб. или на 12,59%, по внепроизводственным расходам +119,2 руб. или на 6,76%, в свою очередь наблюдается снижение по энергозатратам -78 руб. или на -33,28%, общехозяйственным расходам -72,8 руб. или -2,73%, заработной плате -108,4 руб. -40,69%. Полная себестоимость увеличилась на +2000 руб. или на 6,76%. При сравнении 2011 - 2012 гг. наблюдаем увеличение по сырью и вспомогательным материалам +1667,9руб или на 23,80%, по цеховым расходам +220,6 руб. или 6,46%, также энергозатратам +58,9 руб. или 37,29%, общезаводским расходам +106,6 руб. или 7,18%; снижение по покупным полуфабрикатам -235,4 руб. или на -1,59%, общехозяйственным и внепроизводственным расходам -329,5 руб. или -12,72%, -1133,7 руб. или на -60,20%. В итоге полная себестоимость увеличилась не значительно всего лишь на +300 руб. или на 0,95%. На рис. 1 представлена динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" по статьям за 2011 - 2013 гг.

Рис. 1. Динамика себестоимости услуг в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" за 2011 - 2013 гг. (руб.)

Анализ себестоимости услуг в динамике за три года показал, что идет тенденция незначительного увеличения себестоимости услуг, это связано с увеличением цен на сырье и материалы, энергоресурсы.

Таким образом, в 2011 - 2012 гг. полная себестоимость увеличилась на 2000 руб., а в 2012 - 2013 гг. увеличение составило 300 руб. на единицу продукции, что является положительной тенденцией для предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис".

.3 Анализ системы управления рисками на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация системы управления риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" для наиболее эффективной реализации всех функций предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдела по управлению риском и мониторингу среды. Отдел управления риском выполняет следующие задачи: мониторинг среды предприятия и среды его функционирования, анализ рисков, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Руководству предприятия принадлежит ключевая роль в решений проблем управления риском.

Отдел управления риском принимает на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (далее ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия обеспечивает управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" гарантируется высокая устойчивость и защищенность от рисков.

На рис. 2., где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными - информационные связи.

Ядром подразделения является "служба координации", которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

Поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

Определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

Определение состава работ очередного цикла контроля и управления;

Определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

Организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.

Рис.2. Организация службы координации по управлению риском на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка ПЦМ включает две стадии предварительную и основную. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается "службой администрирования и актуализации баз данных". Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивается "группой перспективного развития", которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Таким образом, руководству предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными целями отдельных подразделений и их управляющих.

2. Диагностика системы организации обработки информации на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

В ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" функции по делопроизводству разделяются между несколькими подразделениями (рис.3). Как видно из рис. 3., управляющей подсистемой является Департамент управления делами.

Рис.3. Подразделения, осуществляющие функции по делопроизводству в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Департамент управления делами является основным структурным подразделением, осуществляющим функции по документационному обеспечению управления и осуществляет контроль за исполнением Инструкции по делопроизводству.

Департамент управления делами в своей структуре имеет два отдела: экспедицию и отдел документационного обеспечения. Эти отделы относятся к управляемой подсистеме.

Порядок работы с документами в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" установлен Инструкцией по делопроизводству, которая принята и действует с 2006 года.

Делопроизводство осуществляется с использованием автоматизированной системы учета, сопровождения и контроля исполнения документов "Документооборот" (далее - АС "Документооборот").

Прием и первичную обработку поступающих в общество документов осуществляют работники Департамента управления делами, на которых возложено выполнение этих работ (далее - экспедиция).

Документы, полученные работниками аппарата управления общества минуя экспедицию, должны быть переданы в экспедицию или отдел документационного обеспечения Департамента управления делами (далее - отдел документационного обеспечения) для учета и регистрации.

В практической деятельности, в зависимости от объема документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" используют три формы регистрации документов: журналы и карточки, и третья форма регистрации, использованием персонального компьютера - автоматизированная электронная (рис. 4).

Рис.4. Формы регистрации документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Контроль осуществляется за наиболее важными входящими, исходящими и внутренними документами. Департамент управления делами осуществляет также аналитическую деятельность путем составления отчетов о проделанной работе. В процессе работы составляются оперативные отчеты, которые выводятся или ежедневно или еженедельно. Основное их назначение - получить объективную картину информации для оперативного управления. А также аналитические. Они служат для анализа общей картины документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Организация контроля за исполнением документов в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" обеспечивает их своевременное и качественное исполнение (см. рис. 5).

Рис. 5. Контроль исполнения документов ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Типичные периоды вывода отчетов данной группы - месяц, квартал, полугодие, год. Отчеты составляются на основе данных АС "Документооборот", а также форм сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис". Форма сводки учета объема документооборота ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" утверждена Приказом ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" от 05.01.2006 № 1. В данной форме, которая заполняется каждым структурным подразделением, фиксируется количество входящих документов (в том числе обращений граждан), исходящих и внутренних документов.

% документооборота в компании осуществляется на бумажных носителях. И этому есть объяснение: характер деятельности отрасли требует четкого документального подтверждения всех шагов в реализации технологического процесса. Утвержденные формы первичной учетной документации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" формируются по всем хозяйствам и сопровождают практически все технологические операции на железнодорожном транспорте. Простой их перевод в электронную форму, т.е. замена бумажного носителя электронным без совершенствования самого технологического процесса, не решает задачи повышения эффективности бизнес-процесса. Ведь документооборот не является изолированной технологической цепочкой в бизнес-процессе компании. Документодвижение тесно интегрировано с другими задачами, решаемыми информационно-управляющими системами. Поэтому автоматизация документооборота должна обеспечивать прикладные интерфейсы, позволяющие встраивать функции передачи и сохранения документов в действующие на железнодорожном транспорте прикладные системы.

Результаты согласования заявок на перевозки приходится отслеживать работникам транспортного отдела, что не способствует оперативности.

Необходимо разработать бизнес-процесс по автоматизации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" с целью устранения недостатков и повышения оперативности делопроизводства.

Предлагаемая система электронного документооборота позволит филиалу ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" осуществлять следующие функции:

– Оперативный контроль над ходом согласования заявок.

– Планирование расходов Клиента за счет предварительного расчета стоимости перевозки по подаваемой заявке.

– Возможность оперативного уточнения заявки до начала перевозки груза (по каждой отправке).

– Возможность оформления перевозочных документов с использованием данных согласованной заявки.

– Исключение вероятных ошибок в расчете провозной платы, связанных с ручным вводом перевозочных документов работником железной дороги.

– Сокращение времени оформления перевозки за счет использования технологии обмена электронными данными.

– Подача заявок в электронном виде с указанием пограничных передаточных станций в соответствии с планом формирования

– Возможность получения оперативной информации о состоянии лицевого счета.

– Наличие средств защиты информации, сертифицированных соответствующими государственными органами;

– Полный технологический цикл формирования документов в соответствии с Правилами перевозок грузов (заявка, перевозочные документы по отправлению на основе заявки, раскредитованные документы по прибытию дополнением документов по отправлению и т.д.);

– Наличие механизмов электронно-цифровой подписи, позволяющих после создания удостоверяющих центров перейти на полностью безбумажную технологию обмена документами;

– Оформление всех видов документов, сопутствующих перевозке грузов.

Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема организации системы управления документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Если документ создается в самой организации, то возникает внутренний контур прохождения документа (инициация - исполнение - согласование - утверждение - регистрация). Именно на внутреннем контуре прохождения документа часто возникает его версионность (т.е. документ существует в разных версиях). Например, на этапе согласования, когда появляются замечания от разных лиц.

Таким образом, важной задачей делопроизводства является отслеживание, накопление и управление версиями документов, а также контроль за изменением документа. Функции между отделами экспедиции и отдел документационного обеспечения распределены следующим образом.

Экспедиция осуществляет прием и регистрацию входящих документов; отправку исходящих документов средствами почтовой связи, а также передачу документов срочного и оперативного характера по каналам электрической связи. Отдел документационного обеспечения выполняет главные функции по:

Контролю оформления документов и контроль исполнения;

Текущее хранение документов;

Внесение необходимых данных в автоматизированную систему "Документооборот".

Службы делопроизводства подразделений выполняют следующие основные функции:

– прием и учет поступивших документов;

– учет и регистрация отправляемых документов, проверка правильности их оформления и передача на отправку;

– контроль за прохождением документов в подразделении;

– ввод в базу данных подразделения информации о ходе и результатах исполнения документов;

– справочно-информационная работа по вопросам прохождения и исполнения документов;

– подготовка для руководства подразделения сводок об исполненных и о находящихся на исполнении документах;

– контроль за своевременным списанием в дело исполненных документов;

– формирование, оформление, учет, хранение и обеспечение использования дел, находящихся в делопроизводстве и законченных делопроизводством, подготовка и своевременная передача дел в архив;

– разработка номенклатуры дел подразделения;

– ознакомление работников подразделения с информационными и методическими документами по вопросам делопроизводства;

– инструктаж вновь принятых работников по вопросам делопроизводства.

Службы делопроизводства подразделений, например, транспортного отдела выполняют второстепенные функции по отслеживанию результатов согласования заявок, что не способствует оперативности. Кроме того, они занимаются дублированием документов, что является бесполезной функцией. Каждый документ в процессе движения должен проходить через три операции: регистрация, контроль, направление в дело. Во избежание путаницы с документами каждая операция должна выполняться один раз.

Таким образом, недостатком системы документооборота является оформление накладных транспортным отделом вручную в местах погрузки, что увеличивает вероятность ошибок и приводит к выполнению вредных функций.

2.2 Разработка предложений по повышению рефлексивного поведения системы управления документооборотом

На рис. 7. изображена схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО "КАМАтранссервис", которая предполагает обязательный учет при выборе момента внедрения системы контроллинга, имеется ли в наличие у предприятия достаточное количество финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денежных средств, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции потребуются для "покупки" и подготовки контроллеров.

Рис. 7. Схема автоматизации технологии управления системой документооборота на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" представлен на рис. 8.

Рис. 8. Сетевой график по управлению электронным документооборотом на ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Преимущества перехода на систему электронного документооборота (СЭД):

Уменьшение сроков согласования проектов документов за счет движения документов в электронном виде и возможности использования параллельного маршрута согласования, а также уменьшилось время на передачу документов между подразделениями.

Процессы движения документов в СЭД прозрачны. Руководители имеют возможность видеть в режиме реального времени ход выполнения процесса (исполнение документа, согласование проекта документа).

Ведение единых отчетных и аналитических форм позволило перевести систему контроля исполнения документов на другой уровень. Наличие полной информации о месте нахождения документа позволяет в любой момент времени отследить его на всех этапах документооборота (поступление, рассмотрение, прохождение, исполнение).

За счет хранения всех документов в единой базе данных обеспечивается быстрый поиск документов. В СЭД возможно создание эффективная справочно-информационная система.

В результате внедрения системы сократились трудозатраты на выполнение делопроизводственных функций: тиражирование документов, распечатка документов на принтере. Это позволило уменьшить затраты на материалы: бумагу, тонер, конверты.

Таким образом, объективная информация относительно эффективности деятельности подразделений предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис", продажи продуктов и т.п., поставляемая менеджерам службой контроллинга, может вызывать раздражение у руководителей соответствующих служб. Это может привести к замедлению процесса адаптации системы контроллинга, а в экстремальных ситуациях и к фактическому отстранению подразделения контроллинга от участия в реальном управлении. Поэтому необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Если предприятие находится в критическом состоянии, то бывает непросто объяснить необходимость новых затрат на повышение эффективности управления. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

3. Проект внедрения системы контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Организация контроля предполагает предварительную оценку контролируемости управляемых объектов. Для этого они должны удовлетворять хотя бы одному из нижеследующих принципов.

Контроль состояния системы (см. рис. 9) возможен, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего переводить систему из любого начального состояния в произвольное, заранее заданное состояние.

Рис. 9. Контролируемая система

Контроль результата функционирующей системы может быть организован, если существует возможность выбора управляющего воздействия, позволяющего привести систему в такое конечное состояние, при котором обеспечивается заранее заданное произвольное значение выхода.

Наблюдаемость контролируемой системы возможна, если по реакции на выходе системы в заданном промежутке времени и при заданном управляющем воздействии можно определить начальное состояние.

Важнейшими инструментами организации контроля на предприятии являются надзор и инспекция.

Надзор - разновидность способов организации контроля. Он представляет собой наблюдение с целью проверки соответствия выполняемых работ утвержденным законам, правилам, требованиям, предписаниям, инструкциям и т.п. Надзор может быть внутриведомственным, техническим, прокурорским, санитарным, пожарным, правил техники безопасности и т.д.

Надзор устанавливает соблюдение утвержденных требований. Например, если руководитель не проследил за тем, чтобы каждый работник на предприятии ознакомился с правилами безопасности на рабочем месте, и оказалось, что кто-то не сделал этого и не внес соответствующую запись в журнал, а потом произошел несчастный случай, и кто-то пострадал, то ответственность за произошедшее несет именно руководитель. Определенное значение имеет надзор за соблюдением соотношения численности управляющего персонала и подчиненных, соотношения их заработной платы, наблюдение за такими показателями, как коэффициент текучести кадров, процент прогулов, исполнение графиков работ, табели выхода на работу, продолжительность нахождения на рабочих местах, гендерная либо межнациональная пропорция, перемещение оборудования и ценностей за пределы предприятия и т.п.

Инспекция представляет собой другую форму организации контроля за соблюдением законодательных норм, правил, инструкций, директивных указаний, стандартов, нормативов и др. Для реализации возлагаемых на них задач инспекции наделяются соответствующими правами доступа к объектам надзора и сбора сведений об из состоянии. В случае обнаружения нарушения, инспекция в пределах своей компетенции и полномочий дает предписания об их устранении, устанавливает нарушителей и налагает на них дисциплинарную или иную ответственность. Инспекции различают по подчиненности, объему прав и полномочий. Инспекции создаются также непосредственно на предприятиях. Важная роль в них принадлежит инспектору по контролю.

Система управленческого учета может быть построена с различным объемом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

Создание системы управленческого учета предприятия предусматривает несколько этапов.

) Системно-организационный этап.

выделение совокупности решаемых управленческих задач.

анализ информационных потоков, отражающих течение бизнес - процессов по выбранным задачам, и важнейших взаимосвязей между ними.

проектирование принципиальной схемы документооборота в создаваемой системе управленческого учета.

определение направлений изменения регламентов в связи с созданием системы управленческого учета.

) Структуризация информационных потоков.

формирование перечней рассматриваемых показателей в привязке к уровням управления.

определение объемов собираемой информации, частоты сбора и объемов передачи данных в другие центры ответственности.

) Регламентация информационных потоков.

формирование проектов регламентов обработки управленческой информации: по общим ресурсам; в рамках положений об управленческих подразделениях; в рамках должностных инструкций.

разработка регламента учета включает: формирование структуры доходов и расходов по уровням предоставления информации; классификацию статей доходов и расходов с анализом представления их в бухгалтерском учете по существующему состоянию и предлагаемой модифицированной номенклатуре и структуре характеристик для определения показателей, обеспечивающих анализ финансовой деятельности и управление; предложения по системе управленческого учета, согласование, утверждение и развитие классификатора используемых учетных документов и их корреспонденции.

) Постановка процедур обработки информации.

определение содержания обработки информации в центрах ответственности.

разработка методического обеспечения процедур обработки информации.

согласование методического обеспечения и процедур обработки информации.

) Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

определение и разработка методического обеспечения обработки информации в системе управленческого учета.

составление и утверждение форм предоставления данных менеджерам компании.

Реализацию перечисленных выше этапов необходимо осуществлять при тесном взаимодействии менеджеров предприятия, контроллеров и специалистов в области информационно-коммуникационных технологий.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием финансовый контроллинг (ФК) обеспечивает:

участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

составление укрупненных планов - балансов и отчетов и прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям.

Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели "поддержание финансового равновесия" сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях "план - факт".

Среди задач ФК следует отметить:

обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных резервов;

согласование финансового и внутреннего производственного учетов, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/убытках;

анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

использование на практике финансово-экономических показателей.

Основные усилия контроллеров в рамках указанных подзадач концентрируются в фазах планирования и контроля.

В зависимости от продолжительности планового периода различают кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем длительнее плановый период. Такое планирование тесно связано с инвестиционным планированием.

Долгосрочное финансовое планирование дополняется среднесрочным, которое предусматривает уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков. Подходящим плановым инструментом в этом случае становится ретроспективный расчет финансовых потоков.

Управление ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" часто рассматривается в терминах ресурсного подхода. Согласно ему основной задачей контроллера является привлечение, распределение и контроль над ресурсами организации. Традиционно выделяют пять типов основных ресурсов: люди; деньги; сырье и материалы; оборудование и прочие средства производства; информация и технологии. Центральное место в системе контроллинга занимает сама аналитическая служба предприятия, обладающая основным ресурсов системы контроллинга - аналитиками, имеющими необходимые знания и умения для реализации основных функций системы контроллинга.

Пять остальным подсистем - это программно-методические комплексы, которые используют аналитики для подготовки управленческих решений. Эти подсистемы состоят из набора инструментов, методик, регламентов, документов, баз данных, программных продуктов (стандартных и собственной разработки), позволяющих своевременно и на основе достоверных данных (фактов) решать задачи системы контроллинга на предприятии, которые можно объединить в пять основных блоков:

блок задач подготовки решений по стратегическому планированию - задачи формулирования миссии, определения цели развития, стратегии достижения цели, разработки системы сбалансированных показателей;

блок задач подготовки решений по финансовому планированию (бюджетированию) в организации ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" - задачи разработки регламента бюджетирования на предприятии, координации работ подразделений предприятия в процессе разработки финансового плана;

блок задач реинжиниринга бизнес-процессов - задачи совершенствования системы управления предприятием, системы документооборота, моделирования бизнес-процессов, рационализации оргструктуры;

блок задач подготовки решений по управлению ресурсами предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтрассервис";

блок задач подготовки решений по инвестиционному развитию предприятия - задачи управления проектами.

Информационная система (ИС) управления ресурсами ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" (укрупнено) включает три основных элемента (подсистемы):

технические средства, обеспечивающие работу ИС - сетевое оборудование, серверы, коммуникационное оборудование, персональные компьютеры и периферийные устройства (hard);

ИТ-службу, специалисты которой поддерживают работу ИС и участвуют в работах по ее совершенствованию и развитию;

программно-методическое обеспечение, используемое для решения задач управления предприятием (soft).

Одним из ключевым элементов ИС является комплекс используемого программного обеспечения (ПО). Предлагаемое в настоящее время на рынке стандартное ПА, к сожалению, не в полной мере может быть использовано для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис". Поэтому было принято решение о разработке собственного комплекса ПО. Его основными элементами являются перечисленные ниже продукты.

Программно-методическое обеспечение, разработанное специально для ОАО ТЭФ "КАМА-Транссервис":

программа БД "Учет-Проект", используемая для решения задач финансового учета на всем предприятии;

программа БД "Упаковка", используемая для решения задач финансового и управленческого учета в производстве фирменной упаковки для кондитерских изделий (конфет ассорти, шоколада, подарочных наборов и др.);

программа ОРГО (в MS Access), используемая для оперативного контроля выполнения принимаемых в организации управленческих решений;

программы оперативного планирования, учета, контроля и диспетчирования (в MS Excel) в производстве;

программа по расчету цены заказов кондитерской продукции (в MS Excel);

программа среднесрочного планирования потребности в ресурсах;

программа по формированию технологических карт в производстве упаковки.

Стандартные программы:

программа "1С: Бухгалтерия" для бухгалтерского учета и отчетности;

программа "Консультант +", система правовой документации;

CRM-система учета взаимоотношений с заказчиками;

система электронного документооборота;

программа штрихового кодирования продукции.

Проведем расчет показателей экономической эффективности инвестиций при реализации проекта.

Исходные данные для расчета:

Сальдо потока от операционной деятельности - доход предприятия при выходе на проектную мощность 3952102 руб.

Инвестиции (капитальные вложения) - 2 249 018 руб.

Продолжительность расчетного периода принимается: 3 года.

Норма дисконта 0,12.

На 1-ом шаге расчетного периода поток Ф0(t) (о будет равен нулю, на 2-ом шаге расчета величина дохода Ф0(t) при сроке реализации проекта 1 год принимается в пределах 50-60 %. На 3-м и последующих шагах расчета величина годового дохода принимается в объеме 100% от годового дохода при выходе на проектную мощность.

Денежный поток от инвестиционной деятельности в данном случае состоит только из оттоков, следовательно, учитывается со знаком "-". Инвестиции распределяются на 1-ом и 2-ом шагах расчета пропорционально продолжительности внедрения проекта с учетом стоимости монтажа 40% от стоимости оборудования для реализации проекта.

Важнейшим показателем эффективности проекта является чистый дисконтированный доход.

Чистый дисконтированный доход (другие названия - ЧДД, ЧТС, чистая текущая стоимость, интегральный эффект, Net Present Value, NPV) -- накопленный дисконтированный эффект за расчетный период. ЧДД рассчитывается по формуле (1):

где αt, - коэффициент дисконтирования в t - м шаге (2):

где Е - норма дисконта или принятая норма эффективности капитала, выраженная в долях единицы;

t - номер шага расчета.

Ставка рефинансирования равна 8 %, т.е. Еmax = 0,08.

Нижним пределом нормы эффективности является среднегодовой темп инфляции, который в бюджете на 2013 год РФ составляет 8-10%, т.е. Emin = 0,08.

В данной работе ставки дисконтирования Е = 0,12 (т.е. среднегодовой темп инфляции с поправкой на указанные выше показатели).

Норма дисконта складывается из следующих составляющих (3):

где r - ставка дисконтирования;- годовой темп инфляции;

р - доля премии за риск.

Можно сказать, что "r" - это норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал. Доля премии за риск колеблется, как правило, между нулем и ставкой дисконтирования.

Внутренняя норма доходности (другие названия - ВНД - внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности, внутренний коэффициент окупаемости).

В наиболее распространенных случаях ИП, начинающихся с (инвестиционных) затрат и имеющих положительный ЧД, внутренней нормой доходности называется положительное число ЕВ, если при норме дисконта Е= ЕВ чистый дисконтированный доход проекта обращается в 0, т.е. ЧДД = 0.

ВНД находят путем подбора нормы дисконта Е, при которой ЧДД = 0, формула (4):

(4)

где Рt - притоки денежных средств;t - оттоки денежных средств.

ВНД находят по формуле (5):

Для оценки эффективности ИП значение ВНД необходимо сопоставлять с нормой дисконта Е.

Результаты расчетов чистого дисконтированного дохода при реализации проекта представлены в таблице 4.

Таблица 4

Расчет чистого дисконтированного дохода при реализации проекта

	Показатель	Номер шага расчета

	Денежный поток от операционной деятельности, Ф0(t)
	Денежный поток от инвестиционной деятельности, Фи(t)
	Сальдо суммарного потока Ф(t) = Ф0(t) + Фи(t)
	Сальдо накопленного потока (ЧД)
	Коэффициент дисконтирования
	Дисконтированное сальдо суммарного потока (стр.3 * стр.5)
	Чистый дисконтированный доход (ЧДД)
	Дисконтированные инвестиции (стр.2 * стр.5)

Инвестиционные проекты, у которых ВНД > Е имеют положительный ЧДД и поэтому эффективны. Проекты, у которых ВНД < Е имеют отрицательный ЧДД - неэффективны. Так как в таблице 3 ВНД > Е (0,12) при любом значении Е из интервала (строка 9), то проект является эффективным, при этом р - доля премии за риск входит в интервал от 0 до 0,12, т.е. Е - значение, равное от 0,2 до 0,32, с учетом увеличения риска.

ЧД и ЧДД характеризует превышение суммарных денежных потоков над суммарными затратами для денежного проекта соответственно без учета или с учетом неравномерности эффектов (а также затрат, результатов), относящихся к различным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД нередко называют дисконтом проекта.

Если ЧДД>0, то вложение инвестиций являются эффективными.

Если ЧДД<0, то инвестиции являются неэффективными.

Движение потоков в течение расчетного периода представлен на рис. 9.

Рис.9. Движение потоков в течение расчетного периода, тыс. руб.

График движения потоков (см. рис. 9) в течение 3 лет показывает, что после того, как чистый доход предприятия составит в первый год минус 272 967 руб. и чистый дисконтированный доход составит в первый год минус 391 376 тыс. руб., у предприятия появится возможность в дальнейшем окупить затраты через год года. Сроком окупаемости (простым сроком окупаемости) называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости. Моментом окупаемости называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый доход ЧК (k) становится и в дальнейшем остается не отрицательным (k - число первых шагов расчетного периода для оценки эффективности).

При оценке эффективности срок окупаемости, как правило, выступает только в качестве ограничения. Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность периода от начального момента до момента окупаемости с учетом дисконтирования.

Моментом окупаемости с учетом дисконтирования называется тот наиболее ранний момент времени в расчетном периоде, после которого текущий чистый дисконтированный доход ЧДД (k) становится и в дальнейшем остается неотрицательным.

Срок окупаемости (простой) определяется по формуле (6):

(6)

где ЧД1 < 0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета предшествующему переходу ЧД через "нуль"; ЧД2 >0 - чистый поток денежных средств (разность чистого дохода и чистых инвестиций) на шаге расчета, где ЧД переходит через "нуль"; СО1 - год, предшествующий переходу ЧД через "нуль".

Срок окупаемости инвестиций позволяет узнать, пренебрегая влиянием дисконтирования, сколько потребуется времени для того, чтобы инвестиции принесли столько денежных средств, сколько на них пришлось потратить. Срок окупаемости с учетом дисконтирования определяется аналогично с использованием ЧДД. При оценке эффективности часто используются:

Индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленным платежам).

Индекс доходности дисконтированных затрат - отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

Индекс доходности инвестиций (ИД) - отношение суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности к абсолютной величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций (7).

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) - отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

ИДД равен увеличенному на единицу отношению ЧДД к накопленному дисконтированному объему инвестиций (8).

(8)

где К - сумма дисконтированных инвестиций.

Индексы доходности затрат и инвестиций превышают 1, если и только если для этого потока ЧД положителен.

Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока ЧДД положителен.

ЧД = 7 631 237 - сальдо накопленного потока

ЧДД = 5 576 298 - чистая текущая стоимость

ЧДД > 0, следовательно, проект эффективен.

СОп=1 +(272 967 /(272 967 +3 679 135))= 1 - простой

СОд=1 +(391 376/(391 376+2 770 306))= 1 - дисконтированный

ИДи=1+7 631 237/ 3 952 102= 2,93

ИДДи=1+5 576 298/2 805 992=2,99

Чем выше индекс доходности дисконтированных инвестиций, тем лучше проект. В данном случае первый проект оказался предпочтительным.

Если ИДД равен 1,0, то проект едва обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли. При ИДД меньше 1,0 проект не обеспечивает получение минимальной нормативной прибыли.

Внутренний срок окупаемости проекта 1 год.

ВНД=0,89 +391 376 /(391 376 +5 576 298)*0,09 = 0,90 - на первый год реализации проекта= 90%.

Рентабельность инвестиций = 5 576 298/1 976 051= 2,82 или 282%.

Таким образом, экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он отражает долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений. При выходе предприятия на проектную мощность в 3 952 102 руб. и размере капитальных вложений в 2 249 018 руб. чистый доход предприятия составит 7 631 237 руб. так как условие формулы выполняется ЧДД > 0, значит проект эффективен. При этом простой срок окупаемости проекта составит один год.

Заключение

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию. Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе.

Документация - это способ оформления хозяйственных операций с помощью документов в момент их совершения. Документирование хозяйственных операций является одной из отличительных особенностей бухгалтерского учета, так как позволяет осуществлять сплошное наблюдение за хозяйственными процессами. Основанием для отражения информации о совершенных хозяйственных операциях в регистрах бухгалтерского учета являются первичные документы. Первичные документы фиксируют факт совершения хозяйственной операции.

Под документооборотом следует понимать создание или получение от других организаций первичных документов, их принятие к учету, обработку и передачу в архив. Документооборот на предприятии регламентируется графиком. График документооборота составляет главный бухгалтер и подписывает руководитель.

Для каждого документа в бухгалтерском учете ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" существует свой путь движения, т.е. свой документооборот. Недостатком организации документооборота в ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" является то, что сотрудники предприятия тратят очень много времени на поиск необходимых данных или воссоздание документов, уже существующих, достоинством - четкое выполнение графика документооборота, стремление придерживаться научных основ документооборота, руководство нормативными документами при его осуществлении.

Цикл контроллинга на предприятии ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис" должен включать итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков" сначала планирование проводится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток - "снизу вверх". Задачи контроллинга на этом этапе - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления информационным потоком.

Список использованной литературы

1. Аллен Д. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. 5-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 368 с.

2. Бертяков А., Сумин А. Автоматизация документооборота // Финансовый директор. - 2009. - №№ 7-8.

Дашков Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью.- М.: Издательский дом Дашков и К, 2012. - 688 с.

Дружелаускайте Е.В. Искусство правильного принятия решений. - М.: Форум, 2011. - 176 с.

Дорофеев В. Д. Менеджмент: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 438 с.

Елгина Е.Б. Первичные документы. - М.: Статус-кво, 2009. - 452с.

Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум / Под ред. Т.Г. Попадюк, Б.Н. Чернышев. М.: Вузовский учебник, 2012 . - 239 с.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / под ред. А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 481 с.

9. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 375c.

10. Критериальное управление развитием компании: Монография / В.Н. Верхоглазенко. - М.: Инфра-М, 2012. - 206 с.

11. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие / О.Н. Ильина. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 208 с.

12. Современные механизмы управления социальными изменениями: Учебное пособие для вузов / В.И. Добреньков, А.П. Жабин, Ю.А. Афонин. - М.: Академический проект, 2012. - 281 с.

Приложение 1

Организационная структура предприятия ОАО ТЭФ "КАМАтранссервис"

Мне очень нравится говорить: «Контроллинг - это управление управлением». Сегодня среди специалистов все еще ведутся активные дискуссии на предмет необходимости контроллинга. Аргументы его противников заключаются в критике права на существование данной науки, достаточности используемых механизмов управления бизнесом. Вместе с тем нет единомыслия и в рядах приверженцев контроллинга. Все они по-разному видят предмет, совокупность объектов и методологию науки. Практика контроллинга зачастую лишь усугубляет ситуацию. Соответствующие службы компаний могут и исполнять сугубо ревизорские функции, и заниматься бюджетным контролем, и разрабатывать стратегические и оперативные планы компаний. Но ведь именно от того, насколько правильно определены объекты контроллинга и функциональные обязанности соответствующей службы, зависит эффективность данного инструмента.

Для того чтобы понять, что должно входить в функции контроллинговой службы, выделю то, к чему она не должна иметь отношения:

бухгалтерский учет и отчетность - находятся в ведении бухгалтерии;
управленческий учет и бюджетирование - сфера активности финансовой службы;
внутренний аудит - ответственность ревизоров и аудиторов;
стратегическое и оперативное планирование - входят в компетенцию все той же финансовой службы;
маркетинг, кадры, мерчандайзинг, разработки и т. д. - все это работа соответствующих подразделений.

Что же остается контроллингу? Все вышеперечисленное! Менеджмент во всех сферах деятельности предприятия нуждается в управлении. Служба контроллинга компании должна исполнять функции по оптимизации управленческих процессов с целью повышения качества управленческих решений. Более детально это касается двух глобальных аспектов:

экономики предприятия и бизнес-процессов (подразумевается маркетинг, персонал, сбыт, производство, разработки);
системы управления, а именно менеджмента в сфере учета, планирования, контроля.

Система контроллинга компании Microsoft многоуровневая и перекрестная. Горизонтальные уровни контроллинга представлены локальными контролерами, региональными, корпоративными, которые осуществляют контроллинг экономики компании по функциональному признаку. Вертикальный уровень - уровень контроллинга управленческой системы. Под перекрестностью я подразумеваю взаимное проникновение информации между различными уровнями, что обеспечивает улучшенную оптимизацию управленческих процессов в обоих направлениях.

Продавая идентичные продукты по всему миру, мы стремимся учитывать региональные особенности - размеры нашего местного отделения в той или иной стране, уровень развития данного рынка технологий. В соответствии с этими глобальными показателями мы избираем подход к построению взаимоотношений с локальным представительством, которое обладает уникальным пониманием ситуации и перспектив на этом рынке. И можно сказать, что, несмотря на использование целого ряда технологий, техник, справедливо утверждение: самым важным элементом системы контроллинга являются наши люди.

Контроллинг экономики предприятия

Локальный уровень. В Microsoft построена максимально демократичная система управления. На практике это означает, с одной стороны, делегирование всей полноты полномочий представительствам, а с другой - надлежащую ответственность, что в равной степени касается и контроллинговой службы. Например, контролер украинского представительства самостоятельно обеспечивает соблюдение отчетно-финансовой дисциплины, слежение и модификацию локальных бизнес-процессов. Он самостоятельно определяет, какие учетные политики выбирать, как сотрудничать с аудиторами, оценивает эффективность локальных продаж и возможные перспективы роста бизнеса. Его суждение становится вследствие этого не только важным, но и ответственным, продуманным. С другой стороны, единообразие данных, предоставляемых локальными подразделениями, Microsoft обеспечил, создав стандартные отчетные метрики, которые позволяют унифицировать процедуры таким образом, чтобы доклад украинского подразделения был сопоставим с докладом, например, российским.

В Microsoft локальный контролер - не просто правая рука генерального менеджера. Он - партнер по бизнесу, являющийся на равных с руководителем подразделения генератором и критиком креативных идей, вместе с тем обеспечивающий классическое слежение за соблюдением финансовой дисциплины и наращиванием финансовой производительности. Локальный контролер также сотрудничает с менеджерами по отдельным направлениям - продажам операционных систем, бизнес-приложений и т. д.

Региональный уровень. Я как региональный контролер в вопросах экономики являюсь буфером между локальным и корпоративным уровнем. Проверяю данные, предоставляемые локальными службами, и синтезирую их в региональную отчетность перед руководством. В большей степени от меня ожидаются суждения о перспективах развития региона в целом, что влияет на принятие решений в области инвестирования локальных подразделений. Соответственно к роду моих прямых обязанностей относятся создание локальных и региональных финансовых и административных структур, а также совместно с локальными контролерами их оптимизация.

Помимо самих внутренних процедур, мы вместе разрабатываем различные веб-инструменты, позволяющие совершенствовать обратную связь с нашими контролерами. То есть более оперативно получать информацию от них.

Корпоративный уровень. На этом уровне контроллинговая служба дополнительно к функциям, аналогичным локальным и региональным, ответственна за участие в НИОКР. Microsoft тратит около $6 миллиардов в год на разработки. Задачи контроллинга - проверка достоверности прогнозных показателей эффективности проектов и разработка мер по совершенствованию этих процессов. Контролер может давать заключение об эффективности или неэффективности проекта в целом.

Контроллинг управленческой системы

Региональный уровень. Сфера контроллинга в области управленческой системы достаточно широка. Поэтому я остановлюсь, на мой взгляд, на самом интересном моменте - бюджетировании. В Microsoft процесс подготовки бюджета довольно сложен и в то же время продвинут. Его нельзя описать как процесс сугубо вертикального перемещения информации. Скорее, это встречное движение, но с координацией на каждом уровне. Наша компания использует внутреннюю систему унификации данных, модели расчета прогнозных доходов и расходов, другие элементы. Однако подразделения сотрудничают (в том числе и вертикально), а не исполняют директивы.

Конечно, у центрального офиса Microsoft, нашей штаб-квартиры есть определенные ожидания относительно того, на какие показатели должен выйти тот или иной регион, то или иное национальное подразделение. Но вместе с тем я как региональный контролер много внимания обращаю на мнение работников локальных подразделений по поводу того, каковы скрытые проблемы локального подразделения и где могут быть нереализованные на текущий момент возможности.

Рассмотрим для примера подразделение Microsoft в Украине. У меня в свое время было определенное видение того, каких показателей оно может достичь. Я поделился данной информацией с представителями украинского офиса. Они сказали: «Вы знаете, мы можем добиться большего, но для этого нам необходимо дополнительное финансирование. Это позволит нам выйти на более высокие показатели». Практика подтвердила верность их мнения, и сегодня относительные показатели роста в Украине - одни из наиболее высоких в Восточной Европе.

Как региональный контролер я отвечаю за проверку достоверности планирования и исполнения бюджетов - это одна из моих основных обязанностей, поскольку я ответствен за 16 национальных подразделений Microsoft в Восточной Европе. То есть моя первоочередная задача - следить, чтобы планы, как минимум, выполнялись. Конечно, более точно оценить, что можно, а чего нельзя выполнить, что можно перевыполнить, имеет возможность местный контролер, поскольку он владеет ситуацией лучше всех. Я со своей стороны очень внимательно прислушиваюсь к этому мнению и оцениваю его достоверность. То есть команда строит и команда выполняет. Это непохоже на «спускание сверху», а является во многом переговорным процессом.

В схожем ключе, креативно, проходят и совещания, посвященные оценке исполнения бюджетов. Мы их называем «пост мортум», то есть «посмертные». Такие совещания проводятся раз в полугодие и на них обсуждается не только само выполнение бюджета, но и пути улучшения. Причем как со стороны локальных представительств, так и со стороны региональных и корпоративных структур.

Корпоративный уровень. Глобальный - уровень выбора подходов к процессу управления в компании. Например, делегирование полномочий, существенная модульность локальных подразделений, о которых я говорил выше, - следствие стратегического выбора.

Рассмотрим упомянутые бюджетные процессы. Мы имеем возможность ежедневно проводить мониторинг деятельности локальных подразделений - информационная система это позволяет. Однако в бюджетном процессе используются более длительные сроки. Это не означает, что сначала готовится бюджет, а потом в течение всего года лишь осуществляется его мониторинг. Мы готовим бюджет, полгода спустя проводим обзорное совещание по результатам его выполнения. Дополнительно существуют ежеквартальные и ежемесячные обзорные совещания, на которых не только изучается выполнение бюджета для данного месяца или данного квартала, но также осуществляется его сравнение с аналогичными показателями прошлого года. Такой поход позволяет нам четко видеть, есть ли какие-либо отклонения от планов, и если да, то принимать соответствующие меры. Ежемесячный и ежеквартальный мониторинг и полугодичные бюджетные правки - это не случайным образом сформировавшийся подход, а результат сознательного выбора. Такой подход оптимален, поэтому он используется.

Перекрестная система контроллинга

Эта система также построена сознательно. Наш бизнес организован и разделен на 7 групп, и в каждой из них работа идет над отдельным продуктом. Например, в бизнес-группе, которую мы называем «информационный работник», занимаемся такими продуктами, как office, visio, project. И контролеры участвуют в работе по каждому из этих индивидуальных продуктов. В разрезе каждого продукта мы смотрим по разным странам, как в национальных подразделениях идет продвижение данного продукта, как выстраиваются взаимоотношения с клиентами и т. д. Это - что касается внутренней продуктовой метрики контроллинга.

Есть (перекрестно) и уровень контроллинга по географическому признаку, сущность которого в описанном выше формировании службы контроллинга, включающем локальный, региональный, корпоративный уровни.

Информационная система

Отдельное внимание хотелось бы уделить отношениям контроллинга и информационной системы компании. В сегодняшних условиях эффективная работа крупных компаний невозможна без использования информационных технологий. Microsoft разработал, используя мощный инструментарий Excel, целый ряд метрик, веб- и электронных учетных карточек, позволяющих нам оценивать не только производительность подразделений, но и отдельных продуктовых сегментов внутри него. Эта система позволяет региональным управленцам и головному офису оперативно проводить мониторинг состояния, например, в Украине. В дополнение к этому она дает возможность унифицировать отчетность и обеспечить ее оперативную доставку и корректировку.

Система управления, основанная на демократичности и ответственности, увеличивает прозрачность работы компании и дисциплинированность работников. Как открытая компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской бирже, мы очень серьезно относимся к данным параметрам, особенно учитывая требования закона Сарбейнса-Оксли. В центральном аппарате, в штаб-квартире Microsoft работает довольно большая группа людей, занимающихся вопросами, посвященными выполнению требований данного закона. Что касается работы на уровне национальных подразделений, то благодаря тому, что мы используем существующую систему управления, это позволяет нам минимизировать рабочую нагрузку на местный персонал. То есть на местном уровне у нас небольшое количество людей, которые обязаны документировать и тестировать или анализировать процессы. Это равнозначно действенно для любой компании отрытого типа - если на местном уровне сотрудники действуют дисциплинированно, порядочно и соблюдают кодекс профессиональной этики, то мало что нужно менять в своей обычной рабочей процедуре по сравнению с тем, что было до принятия указанного закона.

Еще раз отмечу относительно примера с законом Сарбейнса-Оксли: компания построила такую систему, которая отражает существующие требования и стремится к большей прогрессивности. Так как мы понимаем, что чем прозрачнее и честнее мы будем, тем выгоднее это для нас самих, в том числе и финансово.

Эффективное долгосрочное функционирование предприятия обеспечивает метод управления, называемый контроллингом.

Суть этого метода управления заключается в том, чтобы направлять ресурсы в те сферы производства, которые обладают наибольшим потенциалом в будущем и способствуют улучшению долговременных финансовых результатов.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, анализ, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.

В современной экономической теории контроллинг трактуется как концепция эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов.

Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.

Итак, система контроллинга включает в себя:

– формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;

– участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;

– удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

– разработка и предоставление руководству предприятия системы корректирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

– анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей

– составление необходимых отчетов для руководства компании;

Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей.

Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

– новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

– увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Роль контроллинга в процессе управления может быть проиллюстрирована рисунком 1.

К основным функциям контроллинга можно отнести:

– координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

– информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

– создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

– обеспечение рациональности управленческого процесса.

Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, это система управления прибылью.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом строго разделять их нельзя, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь. Они образуют единый контур регулирования .

Рисунок 1 – Роль контроллинга в процессе управления

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Главная цель стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Характеристика стратегического контроллинга представлена в таблице 1.

Первоочередной задачей стратегического контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Система контроля может включать в себя: выбор областей контроля, разработку требований к подконтрольным показателям, выбор сроков и формы представления информации лицам, принимающим решение, определение методики анализа.

Выбор областей контроля подразумевает определение стратегических целей (как качественных, так и количественных), критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, узких и слабых мест, выявленных в результате анализа стратегического плана .

Таблица 1 – Характеристика стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия
Уровень управления	Стратегический
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия. Ответственность за стратегическое планирование. Разработка альтернативных стратегий. Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов. Определение узких мест и поиск слабых мест. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления Причин, виновников и последствий отклонений Анализ экономической эффективности

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

– количество показателей должно быть ограничено;

– показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

– выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными

– показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

– при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимы (с прошлыми достижениями, с показателями других предприятий отрасли и т.п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя:

– сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

– выявление причин отклонений;

– определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

– анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Стратегический контроллинг для выявления будущих возможностей и рисков использует следующие инструменты: методы логистики, SWOT-анализа, портфельного анализа, анализа потенциала, разработку сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла, выявление стратегических разрывов. Направления анализа в стратегическом контроллинге представлены на рисунке 2.

Анализ сильных и слабых сторон в их взаимодействии с угрозами и возможностями внешней среды (SWOT-анализ)

ПодSWОТ-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

SWOT-анализ оформляется в виде матрицы (таблица 2).

Общий алгоритм SWOT – анализа можно представить на рисунке 3.

На первом этапе SWOT - анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме: сильные стороны; слабые стороны; угрозы; благоприятные возможности.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших при пересечении сильных и слабых сторон предприятия . С угрозами и возможностями внешней среды.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа

Рисунок 3 – Общий алгоритм SWOT-анализа

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями.

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Анализ стратегической позиции предприятия

Под анализом стратегической позиции предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуетстратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяютстратегическую позицию компании.

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

– фаза развития (фаза жизненного цикла);

– размеры рынка;

– покупательная способность (платежеспособный спрос);

– существующие барьеры входа;

– привычки покупателей;

– состав конкурентов;

– вид и интенсивность конкуренции;

– основные каналы сбыта;

– государственное регулирование;

– показатели развития внешнего окружения.

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру

Данная модель является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.

Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

– новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

– существующие конкуренты в отрасли;

– угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

Сила воздействия покупателей;

Воздействие поставщиков.

Данную модель можно представить следующем образом (рисунок 4).

Рисунок 4 – Модель «Пять сил конкуренции»

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

– наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

– отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

– решающее значение для потребителя поставляемых ему продукции и услуг;

– большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

– возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

– низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

– уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

– потребность в крупных первоначальных инвестициях;

– издержки переориентации у новых конкурентов;

– недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

– необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

– политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Кривая жизненного цикла продукта

Согласно одной из концепций при построении кривой жизненного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каждого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии: внедрение, рост, зрелость, спад (насыщение). В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его рыночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цикла охватывается период от разработки идеи продукта до его исчезновения с рынка. В стратегическом планировании стадия разработки продукта вплоть до производственной зрелости не должна упускаться из виду. Такая концепция является более широкой

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия. Срок жизни продукта настолько сблизился с его амортизационным периодом, что многие предприятия едва успевают окупить новые продукты. Если же разработку нового продукта постигла неудача, то шансы на получение прибыли еще меньше Исследования показали, что промедление стоит предприятию 1/3 прибыли, если продукт с прогнозируемым сроком жизни в 5 лет достигает рыночной зрелости всего на 6 месяцев позже.

Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл. Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада.

Эти четыре стадии жизненного цикла и соответствующие им кривые выручки с оборота и денежного потока могут быть представлены графически, как это показано на рисунке 5.

Кривая жизненного цикла продукта важна для стратегического планирования. Характер протекания жизненного цикла у отдельных продуктов не распространяется автоматически на все продукты предприятия. При помощи стимулирующих мероприятий можно продлить жизненный цикл. Однако при принятии руководством предприятия ошибочных решений можно укоротить жизнь

Каждое предприятие нуждается в продуктах, которые должны обеспечить ему денежный поток на будущее. Концепция жизненного цикла дает информацию о сбалансированности программы производства и продаж предприятия.

Рисунок 5 – Кривая жизненного цикла

При помощи кривой жизненного цикла сложные и часто скрытые взаимосвязи могут быть относительно быстро показаны руководству и менеджерам предприятия.

Усиление конкуренции ведет к тому, что цена продажи снижается вместе со снижением затрат на единицу продукции. Прибыль также уменьшается и стабилизируется затем на существенно более низком уровне. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Критерии оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

– цены, качество продукции, соотношение цены и качества, нормы безопасности, качество сырья, цены на сырье и материалы, производственные затраты, технический уровень, ноу-хау, условия оплаты продукции, дебиторская задолженность, хозяйственные связи, производительность.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности, и оцениваться по различным шкалам, например, от плюс 3 до минус 3 или от 0 до 3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 –очень незначительное, 2 – хорошее, 3 – максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов; 1 балл –«очень хорошо», 5 –«средне», 9 – «очень плохо». (Оценка может проводиться также только по трем категориям: «сильно», «средне» и «слабо».)

Разработка сценариев

Многие предприятия уделяют большое внимание текущей работе, поскольку оперативная деятельность всегда на виду и быстро выявляет успех или неудачу.

Есть ряд достаточно сложных математических моделей, которые не всегда легко использовать на практике. Расчеты трендов и вероятностей при определении возможного развития базируются на прошлых оценках. Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменение внешних условий зачастую опережает выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого развития новых технологий.

При использовании метода разработки сценариев, исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов. Сценарии вследствие комплексного подхода к изучению ситуации хорошо подходят в качестве дополнительного инструмента поиска новых подходов к пониманию будущего.

Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации.

Разрабатываются альтернативы. Сравнивая фактическое развитие предприятия с параметрами развития по сценарию, вносят соответствующие коррективы в планы.

Обычные методы планирования базируются частично или полностью на пролонгации в будущее тенденций прошлого развития. Однако эти методы основываются на предсказании вероятного развития, в них не учитываются разрывы в определенных сферах или учитываются недостаточно. Изменения внешней среды оказывают влияние на потенциал, прежде всего, в следующих областях:

– сбытовой потенциал;

– производственный потенциал;

– снабженческий потенциал.

Прерывность развития, обусловливающая серьезные изменения во внешней среде вызывается, в свою очередь, такими причинами, как изменение спроса, быстрое техническое развитие и усиление конкуренции. В этой ситуации руководство предприятия нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, что обеспечивает гибкость и гарантирует длительность существования предприятия.

Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы: определение предмета исследования, идентификация внешней среды, описание исходного состояния, разработка гипотез будущего развития, определение возмущающих событий, разработка сценария, формулирование стратегии предприятия.

Внешняя среда, с которой оперирует предмет исследования (проект сценария), должна быть идентифицирована, а влияющие факторы точно описаны. Необходимо отобрать от 6 до 10 сегментов внешней среды и представить связи между ними в матричной форме. Целесообразно четко отграничить отобранные сегменты внешней среды один от другого. К таким сегментам можно отнести: законодательство, технический прогресс, инфраструктуру, рынок труда, поставщиков, общий европейский рынок, экономику, покупателей, окружающую среду .

Сегменты внешней среды воздействуют через влияющие факторы на предмет исследования (сценарий) и, кроме того, взаимодействуют один с другим. Для краткого описания и разграничения сегментов внешней среды используют дескрипторы - показатели, при помощи которых измеряют важнейшие тенденции развития и изменения внешней среды. В качестве дескрипторов могут, например, использоваться показатели численности работников региональной службы сбыта, индекс изменения валового социального продукта, индекс изменения уровня безработицы. Дескрипторы всегда выражаются количественно. Для того чтобы выявить определенные тенденции, необходимо принять гипотезы о направлениях будущего развития. Из множества комбинаций гипотез необходимо образовать агрегированные гипотезы.

Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии, составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. На основе сценария вырабатываются предпринимательские решения о совершенствовании стратегического планирования. Необходимо сопоставить текущие стратегии с наиболее вероятным сценарием. Новые решения следует принимать с учетом всех результатов реализации этого сценария. На этой базе можно разработать новые, более гибкие стратегии.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими. Плановые данные сравниваются по возможности ежемесячно с нормативными величинами для целей оперативного определения отклонений.

Главная задача оперативного контроллинга- своевременное выявление отклонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем . Характеристика операционного анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Характеристика операционного анализа

Признаки	Оперативный контроллинг
Ориентация	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Тактический и оперативный
Главные задачи	Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких мест. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями. Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе АВС-анализ, XYZ-анализ, функционально-стоимостной анализ, структурный анализ, операционный анализ и др.

ЛЕКЦИЯ 1.

Предпосылки формирования и развития контроллинга

Исторические сведения и доказательства возникновения и существования контроллинга свидетельствуют о его зарождении при королевских дворах Англии и Франции. Затем некоторые функции управления обособились, что привело к образованию отдельных систем в сфере управления предприятием, таких как системы планирования, системы внутреннего контроля, а в ней – как главная составляющая часть – внутренний аудит. Работа этих систем в большинстве развитых европейских стран удовлетворяет интересы и потребности менеджеров в управлении предприятием, и контроллинг как таковой не имеет там первостепенного значения. Напротив, в США и Германии значимость его все возрастает, что связано с историческими особенностями развития учетных систем, а также экономическими трудностями и проблемами в налогообложении этих стран.

Предпосылки формирования и развития контроллинга как информационной системы были предопределены исторически. Профессор Соколов Я. В., исследуя проблемы теории и истории учета, по этому поводу пишет, что наделение главного бухгалтера контрольной функцией (1895 г.) позволило ему «...быть судьей лиц, как принимающих управленческие решения, так и выполняющих их». Это приводит к тому, что у главного бухгалтера возникает возможность осуществлять еще одну важную функцию, она называется совещательной». Эта совещательная функция и есть не что иное, как контроллинг.

Длительное время бухгалтерский учет был лишь средством регистрации хозяйственных операций методом двойной записи и составления финансовой отчетности. Однако уже в начале двадцатого века стало ясно, что традиционный учет не в полной мере удовлетворяет потребности управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Отмечая недостатки бухгалтерского учета, ученые по-разному трактовали его роль в управлении и, в частности, в управлении затратами и результатами, однако едины были в том, что бухгалтерский учет не может одновременно с информационной функцией обладать еще свойствами аналитического и контрольного характера.

Одной из фундаментальных работ, отражающих стремление к выработке вышеупомянутой концепции, явилось исследование С.А. Стукова «Система производственного учета и контроля», в котором автор обобщает передовой опыт (отечественный и зарубежный) организации производственного учета и контроля за рациональным использованием ресурсов.

В определении производственного учета, сформулированном С.А. Стуковым, прослеживаются основные элементы формируемой концепции информации и управления: ибо автор подчеркивает следующее: «В дополнение к бухгалтерскому учету, который, главным образом, удовлетворяет нужды внешних органов и органов общегосударственной статистики, появляется качественно новый вид учета – производственный учет, который, в основном, на базе бухгалтерского учета должен синтезировать элементы всех видов хозяйственного учета, а также элементы экономического анализа, что обеспечит возможность активного наблюдения за величиной, направлением, целесообразностью и эффективностью расходования производственных ресурсов... Производственный учет – это качественно новое явление, результат синтеза ресурсо-контролирующей части бухгалтерского учета (при сохранении ведущей его роли), оперативно-технического, статистического учета и элементов экономического анализа и даже прогнозирование будущих хозяйственных событий».

Следующий этап развития контроллинга связан, прежде всего, с разработкой механизмов калькулирования переменных затрат и учета по центрам ответственности. В результате этого в системе бухгалтерского учета была сформирована отдельная подсистема, которая использовала не только денежные измерения, была ориентирована не на потребности калькулирования продукции, а на принятие текущих управленческих решений.

В связи с быстрыми изменениями в окружающей среде и необходимостью предвидения будущего происходит усиление роли стратегического управления. Если до этого контроллинг был ориентирован только на оперативное управление производством, то теперь он реализует и стратегические цели предприятия.

По мере развития контроллинга происходит его научное обоснование. Выходят статьи, книги о контроллинге. В США в 1931 г. был учрежден Институт Контроллеров Америки.

Отметим, что слово «контроллинг» произошло от английского «to control» – управлять, контролировать. Однако термин «контроллинг» в Россию пришел из Германии, поскольку именно в Германии употребляют данное слово, а в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет».

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

· прогрессирующая нестабильность внешней среды, выдвигающая дополнительные требования к системе управления предприятием;

· смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

· увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

· необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

· необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием, требующее механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации, вызывающий потребность в построении специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Сущность контроллинга.

Интерес к контроллингу, как к одному из новых направлений информационно-экономического развития предприятия, обусловливается в связи с появлением многочисленной переводной литературы по вопросам финансов, учета, ценообразования и др.

При этом существует неоднозначность трактовок, характеризующих внутреннее содержание этого понятия, например: «управленческий учет», «контроллинг», «внутрихозяйственный учет». Одни авторы и переводчики считают приведенные понятия и стоящие за ними объективные явления хозяйственной практики западных предприятий равнозначными по содержанию, другие – наоборот.

Понятие контроллинге не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.

Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшие на квазипредприятие) - поле для контроллинга.

Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение - отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению.

Контроллинг - это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь - контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга - каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

Самостоятельность вместо зависимости.

Самоуправлению вместо подчинения.

Доверие вместо контроля.

Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

Планирование (подробное)

Контроль за выполнением плана

Глубокий анализ ответственности работающего

Учет (управленческий).

Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеобразно строится ценовая политика.

Концепция контроллинга.

В основе концепции лежит адаптация стратегических целей к изменениям предприятия на которые повлияла внешняя среда.

Без планирования не существует контроллинга.

Планирование от стратегических планов до оперативных планов.

Планирование отдельных бизнес-процессов, их результатов.

Обеспечение менеджеров информацией.

Создание системы контроля оперативной информации.

Создание системы контроля на основе самоуправления.

Ориентация на клиента.

Система стимулирования работ низов на их вклад в достижение целей.

Синхронизация целей предприятия и личностных целей (личностный доход и карьера).

Постоянная оценка клиентов по критерию доходности.

Циклы контроллинга:

1.Планирование (сверху-вниз).

2.Снизу вверх

3.Ликвидация разногласий.

4.Это контроль выполнения плана в разрезе каждого ответственного.

Задачи контроллинга

1. Создание информационной системы поддержки принятия управленческих решений на базе данных, поступающих из бухгалтерского, производственного и управленческого учетов.

2. Планирование деятельности предприятия.

3. Оперативный контроль деятельности всех структурных подразделений и всей организации в целом.

4. Координация деятельности системы управления организацией.

Теперь рассмотрим функции контроллинга. Вначале говорилось, что основная цель контроллинга – достижение поставленных перед организацией целей, которые помогают осуществить функции контроллинга.

Поскольку цели организации зависят от множества факторов, например, желания руководителя, деятельности конкурентов и иных факторов внешней и внутренней среды, то в определенные моменты времени цели перед организацией могут стоять абсолютно разные. Поэтому функций контроллинга может быть огромное количество. Перечислим основные.

Функции контроллинга

1. Сбор и обработка информации на разных «ярусах» системы управления, необходимой для принятия управленческих решений и планирования деятельности организации;

2. Формирование системы стратегического и оперативного планирования и поиск информации для осуществления данного процесса;

3. Координация управленческой деятельности по достижению поставленных целей;

4. Разработка методов контроля по реализации планов (бюджетов);

5. Ведение контроля по реализации планов (бюджетов);

6. Сбор, обработка информации в ходе и после реализации плана, ее анализ и предоставление руководству организации для принятия управленческих решений;

7. Обеспечение рациональности управленческого процесса;

8. Исследование тенденций развития предприятия в условиях рыночной экономики.

Теперь Вы знаете, что контроллинг – это инструмент стратегического и оперативного управления предприятием, согласно которому принимаются управленческие решения, ведущие к достижению поставленных целей перед организацией. В основе контроллинга лежит аналитическая работа (анализ поступающей информации в службу контроллинга), сравнение плановых показателей с фактическими, информационное обеспечение, координация работы всех подразделений организации.

Кроме того, Вы знаете задачи и функции контроллинга. Функции контроллинга зависят от ряда причин: желания руководителя, организационной структуры и т.д.

ЛЕКЦИЯ 2.

Источники информации

Для эффективного функционирования любого предприятия необходима информация о деятельности конкурентов, о ситуации в стране, о виде продукции (услуг), которые пользуются наибольшим спросом, о среднерыночных ценах на выпускаемую предприятием продукцию, оказываемую услугу, о ситуации внутри предприятия и т.д. Поэтому можем сделать вывод, что информация является основным ресурсом для любого предприятия, поскольку без наличия информации менеджер не может принять управленческое решение.

Информация – главный ресурс роста производительности предприятия.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.

Внешняя деловая среда (макросреда) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

· Экономические потоки информации;

· Политические потоки информации;

· Конкурентные потоки информации;

· Международные потоки информации;

· Технологические потоки информации;

· Рыночные потоки информации;

· Социальные потоки информации.

Отношения определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов, наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов.

К факторам внешней среды , влияющим на цели организации, относятся:

· поставщики

· материалы

· капитал

· трудовые ресурсы

· государственные органы

· потребители

· конкуренты

· технология

· состояние экономики

· социокультурные факторы

· политические факторы

· отношения с местным населением.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

· Система внутрифирменного документооборота;

· Документы из электронных хранилищ;

· Документы на бумажных носителях;

· Транзакционные системы, предназначенные для операционной работы, в том числе с клиентами, включая клиентов филиалов и представительств

Три информационные роли руководителя:

Ø Приемник информации;

Ø Распространитель информации;

Ø Представитель во внешнем мире.

Как видно, потоки информации слишком велики, поэтому намного удобней использовать современные информационные технологии, а именно автоматизированную информационную систему. Она должна обеспечить возможность комплексного использования всей гаммы информационных источников для решения традиционных и нерегламентированных аналитических задач. Для этого система поддержки принятия решений должна базироваться на концепции единого информационного пространства.

ЛЕКЦИЯ 3.

ЛЕКЦИЯ 1.

Контроллинг как инструмент управления предприятием