Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами – особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Введение

Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития.

В таких условиях методов и средств традиционного менеджмента становится недостаточно. Ведь традиционный менеджмент сложился в совершенно других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, товары подвергались изменениям чрезвычайно редко и появление новинки рассматривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют и в современной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менеджмента.

Одной из основных мировых тенденций организации труда является работа внедрение командного метода — работа небольших групп высококвалифицированных специалистов, выводящих предприятия в лидеры мирового рынка. Здесь используется проектный подход, применение которого значительно усиливает инновационный потенциал организации и значительно ускоряет изменения.

Неподвижные функциональные структуры организаций не могут быстро и активно внедрять в производство новые идеи, новые технологии. Проектный менеджмент позволяет это сделать за считанные сроки с точным обоснованием бюджета и ресурсов.

В мире уже давно признано, что управление проектами – особая область менеджмента, применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся, а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обусловлена значением проектного менеджмента в современных условиях.

Цель курсовой работы – изучить основы управления проектами.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• рассмотреть понятие и классификацию проектов;
• охарактеризовать участников и окружение проекта;
• проанализировать жизненный цикл проекта;
• раскрыть сущность и структуру управления проектами;
• выявить функции управления проектами;
• охарактеризовать основные процессы управления проектами.

Основой для написания курсовой работы послужили учебные пособия, раскрывающие основные вопросы проектного менеджмента, а также публикации специалистов по данной теме в периодической печати.

1. Основы управления проектами

1.1. Сущность и структура управления проектом

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом, и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

«Сущность управления проектом, четко сформулирована Институтом управления проектами (США): управление проектом – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» 1 .

Сущность методологии управления проектом – это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Если рассматривать проект как систему, то можно выявить определенную совокупность компонентов, взаимодействие которых порождает новые качества, не присущие отдельным компонентам в отдельности. Кроме того, что проект является высоко динамичной системой, он, безусловно, является также сложной системой, т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня.

Таким образом, управление проектами может быть представлено в виде интегрированной системы в виде отдельных подсистем, ориентированных на определенные объекты управления:

• Социальная подсистема или подсистема управления человеческими ресурсами. Подсистема управления проектом, которая включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.
• Техническая (технологическая) подсистема. В контексте технической подсистемы существует понятие технологический менеджмент, представляющий собой управление технологическими ресурсами как подсистемой управления реализацией проекта; исходит из оценки современных технологий и инноваций как одного из факторов конкурентоспособности, учитываемых в стратегии управления проектом.
• Экономическая подсистема или подсистема управления стоимостью. Одна из основных подсистем управления проектом, реализующая планирование и контроль затрат по проекту. Управление стоимостью заключается в предварительной оценке расходов на проект, составлении детальной сметы, определении источников финансирования, планировании денежных потоков, прогнозировании доходов и прибылей.
• Организационная подсистема. Организация как подсистема (иначе говоря, форма деятельности) представляет собой устройство, объединение, формирование, обладающее развитой структурой и предусматривающее распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения задач проекта.
• Маркетинговая подсистема. В связи с этим маркетинговая деятельность является одним из основных атрибутов эффективного управления проектами.
• Маркетинговые мероприятия проводятся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
• Подсистема управления финансами. Основные направления финансового менеджмента включают анализ финансовой деятельности и финансовый контроль (оценки платежеспособности, ликвидности, рентабельности, прибыли, использования капитала), а также принятие решений на основе анализа; финансовое планирование (разработка финансового плана и бюджета проекта, контроль за его выполнением, корректировка отклонений от плановых показателей); обеспечение проекта финансовыми ресурсами (оценка объема требуемых средств, форм их предоставления, степени доступности и времени предоставления, стоимостные показатели, прогнозирование рисков); распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и управление активами). В контексте управления проектом подсистема управления финансами обеспечивает решение всех обозначенных выше задач.
• Подсистема управления закупками и поставками – подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, организацию учета, доставку приемку и хранение товара, обеспечения учета и контроля, закрытия контрактов.
• Подсистема связи с общественностью . Задачи данной подсистемы направлены на достижение гармонии социокультурного пространства за счет рационально структурированных коммуникаций, обеспечивающих успешную реализацию проекта.

Кроме перечисленных объектов управления проектами, можно выделить и другие:

• Управление содержанием проекта, объемами работ. Базовое понятие в американском подходе к управлению проектами. Подсистема управления проектом, включающая процессы определения необходимых объемов работ по проекту, планирование их выполнения, управление изменениями объемов работ.
• Управление временем, продолжительностью проекта. Подсистема обеспечения соответствующего распределения и увязки работ, событий, явлений во времени в процессе развития проекта по последовательным стадиям его осуществления с помощью операций прогнозирования, планирования времени, составления графиков и контроля выполнения работ согласно указанным графиков.
• Управление ресурсами. Одна из главных подсистем управления проектом, включающая процессы планирования, распределения, учета и контроля ресурсов. Подсистема как самостоятельная существует в основном на ранних стадиях развития проекта, позднее она разделяется на несколько подсистем. Так управление финансами осуществляется в рамках управления стоимостью, материальные ресурсы управляются в рамках подсистемы закупок и поставок, трудовые ресурсы – в рамках управления человеческими ресурсами и т.д.
• Управление качеством. Подсистема управления проектом охватывающая определение критериев и параметров качества, а также мероприятия, необходимые для обеспечения заданных параметров на протяжении всего проекта.
• Управление информацией и коммуникациями. Подсистема управления проектом, нацеленная на обеспечение участников и процессов проекта информацией, включая каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям. Деятельность подсистемы осуществляется, как правило, на базе вычислительной техники и специальных компьютерных программ.
• Управление риском. Подсистема управления проектом, включающая идентификацию, анализ, реагирование на наступление рискового события, разработку мер снижения риска. Управление риском представляет собой целенаправленные действия по ограничению и минимизации риска в системе экономических отношений. Для того, чтобы снизить потери и избежать провала проекта, методология управления проектами предусматривает специальные процедуры, помогающие учесть факторы неопределенности и риска на всех фазах жизненного цикла проекта.
• Управление изменениями. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, планах и др.) для детального изучения и оценки последствий и координации исполнителей, реализующих мероприятия по устранению последствий изменений.

Вышеперечисленные объекты управления проекта являются общепризнанными, они присутствуют в любом проекте. Эти объекты управления ориентированы на основные параметры проекта, поддающиеся изменению и являющиеся управляемыми параметрами, это, прежде всего: стоимость, время, продолжительность работ, ресурсы, качество и т.д.

Однако, реальная структура управления в каждом конкретном проекте определяется индивидуально, так как зависит от масштабов и сложности проекта. Кроме того, она может изменяться в зависимости от этапов развития проекта, так как ориентирована на фазы жизненного цикла проекта.

1.1. Проект. Жизненный цикл проекта

Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий для достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов.

Жизненный цикл проекта – это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью» 2 .

Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

• какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
• в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
• кто участвует в каждой фазе,
• как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Независимо от размеров и степени сложности, все проекты могут быть представлены в виде жизненного цикла со следующей структурой:

• начало проекта;
• организация и подготовка;
• выполнение работ проекта;
• завершение проекта.

Данная обобщенная структура жизненного цикла часто упоминается при обмене данными с вышестоящим руководством или другими органами, которые менее осведомлены о деталях проекта. Данное представление высокого уровня может дать основу для сравнения проектов, даже если они разнородны по своей природе.

Обобщенная структура жизненного цикла, как правило, отображает следующие характеристики:

• Стоимость и вовлечение персонала в проект невелики в начале, достигают пикового значения по мере выполнения работ и стремительно падают на этапе завершения проекта.
• Влияние заинтересованных сторон проекта, риск и неопределенность имеют наибольшие значения в начале проекта. Эти факторы уменьшаются по ходу проекта.
• Способность влиять на конечные характеристики продукта проекта без существенного влияния на стоимость имеет наивысшее значение в начале проекта и уменьшается по мере продвижения проекта к завершению. Стоимость изменений и коррекции ошибок, как правило, существенно возрастает по мере приближения к завершению проекта.

В контексте обобщенной структуры жизненного цикла возможно определить необходимость более эффективного контроля над промежуточными результатами. В частности, такой дополнительный уровень контроля может потребоваться для крупных и сложных проектов. В некоторых случаях работы, выполняемые для достижения цели проекта, могут выиграть за счет их формального разделения на фазы.

Фазы проекта – это «отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного управления достижением основного результата проекта» 3 . Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых случаях могут перекрываться. Высокоуровневый характер фаз проекта превращает их в элемент жизненного цикла проекта. Фаза проекта не является группой процессов управления проектом.

Структура фаз позволяет разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Количество фаз, необходимость в них и степень налагаемого контроля зависят от размера фаз, сложности и потенциального влияния на проект. Независимо от количества фаз, составляющих проект, все фазы имеют схожие характеристики:

1. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается определенного рода передачей полученного продукта в качестве результата фазы. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и, при необходимости, для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки.
2. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
3. Для успешного достижения главного результата или цели фазы требуется дополнительная степень контроля. Повторение процессов во всех пяти группах процессов обеспечивает такую дополнительную степень контроля и определяет границы фазы.

Несмотря на то, что многие проекты могут иметь схожие названия фаз со схожими результатами, лишь немногие из них идентичны. Некоторые проекты состоят всего из одной фазы, в других проектах может содержаться множество фаз. Разные фазы, как правило, имеют различную продолжительность или длину.

Описания фаз жизненного цикла проекта могут быть очень общими, или, наоборот, детальными, включающими входные и выходные формы документов, графики, контрольные формы, процедуры.

Последовательность фаз, определяемая жизненным циклом проекта, обычно предполагает передачу технологий. Обычно результаты предыдущей фазы утверждаются перед началом исполнения последующей. Однако иногда, когда риски не слишком велики, последующие фазы начинаются еще до завершения предыдущих. Такая практика наложения фаз называется скоростным проходом.

Не существует единого способа для определения идеальной структуры проекта. Несмотря на общепринятую отраслевую практику стремления к использованию предпочтительной структуры, проекты в одной и той же отрасли (или даже в одной и той же организации) могут существенно отличаться друг от друга. Некоторые организации вводят правила, стандартизирующие все проекты, тогда как другие позволяют команде управления проектом выбирать наиболее подходящий вариант для каждого конкретного проекта. Например, одна организация может расценивать изучение выполнимости проекта как обычную предпроектную работу, другая может считать его первой фазой проекта, а третья может выделить изучение выполнимости в отдельный автономный проект. Аналогично, одна команда проекта может разделить проект на две фазы, тогда как другая команда проекта может принять решение об управлении всеми работами в единой фазе. Многое зависит от характера конкретного проекта и стиля работы команды проекта или организации.

2.2. Функции управления проектом

Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

1. Планирование – деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.
2. Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
3. Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.
4. Мотивация. Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.
5. Оперативное управление. Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

2.3. Процессы управления проектом

Проект состоит из процессов. Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

«Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
• процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу» 4 .

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

• Входы – документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
• Выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
• Методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

«Управление проектами – интегративное начинание, требующее, чтобы каждый процесс, относящийся к проекту и продукту, был надлежащим образом взаимосвязан с другими процессами для облегчения координации» 5 .

Действия, предпринимаемые во время одного процесса, обычно влияют на этот процесс и прочие связанные с ним процессы. Например, изменение содержания обычно влияет на стоимость проекта, но может и повлиять на план коммуникаций или качество продукта. Эти взаимодействия в рамках процесса часто требуют поиска компромиссов между требованиями и целями проекта; кроме того, определенные компромиссы относительно исполнения будут различаться от проекта к проекту и от организации к организации. Успешное управление проектами должно включать в себя активное управление этими взаимодействиями, чтобы удовлетворить требования спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта. При некоторых условиях процесс или набор процессов необходимо повторить несколько раз, чтобы достичь требуемого результата.

Проекты существуют в рамках организации и не могут функционировать в качестве закрытой системы.

Они требуют наличия входных данных из организации и извне, а в ответ они предоставляют организации новые возможности. Процессы проекта могут создавать информацию, которая улучшит управление будущими проектами.

Заключение

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность .

Рыночная экономика заставляет пересмотреть содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, изменение критериев их эффективности потребовали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом, которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления деятельности всех без исключения предприятий и организаций.

Предпосылки дальнейшего развития этой методологии многообразны и

обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.

Управление проектами позволяет определить цели проекта и провести его обоснование, выявить структуру проекта, цели, основные этапы работы и, определить необходимые источники финансирования, подобрать исполнителей через процедуру торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты, определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации и рассчитать ресурсы, провести калькуляцию и анализ затрат, планировать и учитывать риски, организовать реализацию проекта, в том числе подобрать команду и обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Список использованных источников

1. Балашов А. П. Основы менеджмента: учебник / А. П. Балашов. – Москва: Вузовский учебник, 2008. – 288 с.
2. Баранчеев В. П. Управление инновационными проектами / В. П. Баранчеев. – Москва: Благовест-В, 2008. – 192 с.
3. Володин В. В. Управление проектами: учеб. пособие / В. В. Володин. – Москва: ММИЭИФП, 2006. – 181 с.
4. Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. – Санкт-Петербург: Питер, 2006. – 204 с.
5. Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова // Управление персоналом. – 2005. – № 1-2. – С. 58-61.
6. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 26-39.
7. Зарницына К. Управление проектами на предприятии: оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 7. – С. 106-111.

1 Володин В. В. Управление проектами. – М., 2006. – С. 32.

3 Романова М. В. Управление проектами. – М., 2007. – С. 97.

4 Инновационный менеджмент. – М., 2010. – С. 168.

5 Ильин В.В. Проектный менеджмент. – М., 2007. – С. 124.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19369.		Сущность управления проектами	25.73 KB
	Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
16064.		Процесс управления проектами в России	364.69 KB
	Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости.
14763.		Основные понятия управления проектами	17.7 KB
	Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.
7268.		Содержание управления инвестиционными проектами в организации	94.16 KB
	Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта.
16603.		Развитие методологии управления социальными проектами	15.16 KB
	9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации...
17968.		Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса	530.22 KB
	Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и...
355.		Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств	10.09 KB
	Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов – управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они...
354.		Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств	42.51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты...
21256.		Анализ инструментов и методов управления проектами для нивелирования рисков проектов системной интеграции	436.49 KB
	Теоретический аспект управления проектами системной интеграции. Особенности управления проектами системной интеграции. Теория управления проектами в области информационных систем. Сущность организационный уровень проектов системной интеграции. Специфика управления проектами системной интеграции. Технические аспект проектов системной интеграции...
21261.		АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ РЕДЕВЕЛОПМЕНТА ПРОМЫШЛЕННЫХ ТЕРРИТОРИЙ: ОПЫТ ДАНИИ - ПРИМЕРЫ КОНКРЕТНЫХ ПРОЕКТОВ	5.82 MB
	Сопоставление законодательных особенностей регулирования редевелопмента в Дании США Канаде и Германии а также в России. Определение редевелопмента в датском законодательстве. Правовые и экономические возможности муниципалитетов Дании при реализации проектов редевелопмента.

Процессы управления проектами (англ., Project Management Processes) реализуются на протяжении всего жизненного цикла проекта посредством прямых и обратных связей между субъектами и объектами управления с помощью функций управления. Представленная классификация является основой для понимания теории управления проектами. Давайте же рассмотрим подробнее основные процессы управления проектами.

Инициация (англ., Initiation) – зарождение и продвижение проекта и его частей, а также подготовительная работа для последующего планирования и проектирования.

Разработка и планирование (англ., Elaboration and Planning) – выработка направления и объема действий для успешной реализации проекта. Определение ключевых событий (майлстоунов) и учет возможных внутренних и внешних сил воздействия на проект – неотъемлемая часть планирования. Наиболее успешно планирование происходит при непосредственном участии всех сторон, вовлеченных в реализацию проекта. Для эффективного руководства проектом на всех этапах жизненного цикла разрабатывают планы его реализации.

Выполнение работ проекта (англ., Project Execution) – это планомерное выполнение работ в соответствии с планом реализации проекта. Работы по проекту должны быть разделены между исполнителями или группами исполнителей. Структура распределения работ является многоуровневой системой, состоящей из заданий, подзаданий и комплексов работ.

Контроль (англ., C ontrol) – создание и реализация системы измерения, учета, прогнозирования и выявления отклонений в границах реализации проекта, сметы расходов и графика производства работ для своевременного принятия корректирующих мер. Одно из основных требований к системе контроля – регулярный учет информации для того, чтобы управляющий проектом мог принять меры в процессе реализации проекта, а не после его завершения. Контроль является наиболее сложной функцией управления проектами.

Завершение проекта (англ., P roject Close-Out) – это создание условий для успешной передачи результата проекта заказчику или потребителю. В процессе завершения проекта готовится необходимая документация, производятся согласования с заказчиком, органами госнадзора и другими заинтересованными лицами, устраняются замеченные недостатки и выполняются небольшие усовершенствования. Осуществляется окончательный расчет между участниками проекта и закрытие контрактов.

Гарантийные обязательства (англ., W arranty) . Ответственность генконтрактного предприятия за результат проекта не ограничивается его передачей заказчику. В настоящее время предприятия-подрядчики предоставляют гарантию на качество выполненных работ, а также безвозмездно устраняют дефекты, возникающие в процессе эксплуатации результата проекта (товара, продукта, изделия и т. п.), если они обусловлены некачественно выполненными работами.

Процессы управления проектами воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций, оказывающих на проект как непосредственное, так и косвенное влияние.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно понимают планирование, организацию, регулирование, реализацию, контроль и мотивацию. Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами. И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Функции управления проектами

Управление замыслом проекта . Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

Управление предметной областью . Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.

Управление проектом по временным параметрам . Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

Управление стоимостью и финансированием проекта . С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования – венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

Управление качеством . Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

Управление рисками в проекте . При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

Управление человеческими ресурсами . Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

Управление материальными ресурсами . Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

Управление контрактами . Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

Управление изменениями . В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

Управление безопасностью . Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.

Правовое обеспечение . Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

Управление конфликтами . Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

Управление системами . Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

Управление коммуникациями . Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.

Бухгалтерский учет . Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.

Управление гарантийными обязательствами . Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества.

Просмотры: 12 064

Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект-менеджерами в процессе реализации проекта, а именно:

Ø прогнозирования и планирования проектной деятельности;

Ø организацию работы;

Ø координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;

Ø активизацию и стимулирование труда исполнителей;

Ø учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.

Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем .

Поскольку цели, задачи, работы, их объем меняется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объемом. Иногда эту функцию называют “управление результатами”, “управление работами или объемами”.

Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством .

Функция управления затратами финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по затратам проекта.

В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем – предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.

Каждый проект имеет также установленный бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управление стоимостью .

Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются:

Ø управление персоналом или человеческими ресурсами . В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направления и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;

Ø управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;

Ø управление контрактами и обеспечением проекта – предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;

Ø осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управления риском , включающая совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;

Ø управление проектной интеграцией – обеспечивает координацию всех функций проекта.

Именно сочетание данных функций и инструментов их реализации обеспечивает реализацию проекта, позволяет достичь желаемого результата.

& Выводы

Проект – это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата. Под проектом понимают комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсами, исполнителями и сроками, соответственно оформлены и направлены на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период.

Управление проектами ‑это процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов ? с целью успешного достижения поставленной wsks .

Участниками управления проектами являются юридические или физические лица, которые обязаны выполнить некоторые действия, предусмотренные проектом, и интересы которых будут задействованы при реализации проекта. В число участников могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатели и другие физические или юридические лица.

Основными принципами управления проектами являются: целое - направленность, системность, комплексность, обеспеченность, приоритетность, экономическая безопасность мероприятий, что планируются.

Жизненный цикл проекта – это время от момента его замысла до момента ликвидации. Жизненный цикл проекта разбивается на фазы и стадии. Выделяют следующие фазы жизненного цикла проекта: фаза зарождения, фаза роста, фаза зрелости и фаза завершения.

Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами, которые направлены на управление целями являются: управление объемом работ, управление качеством, управление затратами, управление временем.

Дополнительными функциями , которые направлены на управление определенными объектами являются: управление персоналом или человеческими ресурсами, управление коммуникациями или информационными связями, управления контрактами и обеспечением проекта, управление риском, управление проектной интеграцией.

1.Что такое проект? Какие виды проектов Вы знаете?

2.Какие признаки отличают проекты от других планов, программ?

3.Что такое управление проектами? В чем заключается объективная необходимость управления проектами?

4.Что такое элементы системы управления проектами, их состав и взаимосвязь?

5.Какие основные условия управления проектами?

6.Каковы основные цели управления проектами?

7.Какие подходы к управлению для достижения целей проектов? Дайте краткую характеристику.

8.Назовите функции управления проектами. Проанализируйте их.

9.Какие проекты Вы осуществляли в Вашей жизни? Всегда они завершались успешно?

10.Относится ли реконструкция предприятия, вывод на рынок нового продукта проектной деятельности? Обоснуйте свой ответ.

? Практические задания

Задача 1 . Сгруппируйте соответствующие термины и определения согласно данных таблицы.

Срок	Определение
А. Проект	1. Перечень работ с указанием сроков, исполнителей, результатов, которые ведут к получению комплекса показателей, намеченных концепцией проекта.
Бы. Бизнес-план	2. Детальное изложение целей и путей достижения производства, что создается, для обоснования инвестиций.
В. Технико-экономическое обоснование инвестиций	3 . Специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее является осуществление функций управления проектом.
Г. Управление проектами	4 . Замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.
Д. Цель проекта	5 . Время от момента замысла проекта до его ликвидации
Же. Жизненный цикл проекта	6 . Предпроектная разработка инженерно-конструкторских, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта.
Из. Команда проекта	7. Желаемый результат деятельности, который пытаются достичь за определенный промежуток времени при заданных условиях реализации проекта.
Е. План проекта	8. Процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели.

Задание 2. Проведите классификацию по различным признакам таких проектов:

Ø создание совместного предприятия по производству офисной мебели;

Ø научные исследования химических свойств удобрений с целью их производства, выпуска и применения в сельском хозяйстве;

Ø строительство атомной электростанции;

Ø разработка газового месторождения в Полтавской области и экспорт газа;

Ø переход на двухуровневую систему обучения в высших образовательных учреждениях Украины;

Ø экономическое развитие регионов Украины.

Ситуация 1. Рассматривается проект озеленения города. На основании собственных ограничений и возможных предсказаний относительно данного проекта определите и опишите:

Ø цели проекта;

Ø основные признаки;

Ø участников проекта с указанием их интересов при подготовке и реализации проекта.

Ø функции управления данным проектом;

Ø стадии жизненного цикла проекта.

Ситуация 2. Рассматривается проект строительства гостиничного комплекса на берегу р Днепр в г. Киеве. Упорядочите следующие виды работ по стадиям жизненного цикла проекта:

а) осуществление контроля за выполнением проекта;

б) определение альтернативных способов достижения цели проекта и их оценка;

в) обсуждения условий кредитования;

г) сбор информации о государственную политику и программы администрации по социально-экономического развития столицы;

д) отчет о завершении проекта;

е) заключение контрактов на строительно-монтажные и пусконаладочные работы;

е) определение существующего спроса на пребывание в отелях;

ж) объявления о проведении торгов;

с) оценка экологической допустимости проекта;

ы) ввода объекта в эксплуатацию;

и) уточнение временных границ проекта;

й) календарное планирование строительных работ;

к) оценка институциональной допустимости инвестиционного предложения;

л) оказание гостиничных услуг;

н) отбор возможного уровня обслуживания;

в) оценка целесообразности проекта с технического, коммерческого, экономического, финансового и организационного точки зрения;

п) диагностика объекта инвестируется;

г) определение конкретных целей проекта;

с) получение разрешения на покупку или аренду земли;

т) оценка целесообразности проекта;

в) определение масштабов проекта;

ф) подготовка строительной документации;

набор и обучение персонала;

ц) оценка потенциальных возможностей развития гостиничного комплекса.

1. Проект - это:

а) план долгосрочных финансовых вложений;

б) бизнес-план;

в) программа действий по использованию финансовых ресурсов;

г) задача с определенными исходными данными и плановыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения;

д) замысел (задача,проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Ответ: а); б); в); г); д).

2. До главных признаков проекта не относятся:

а) изменение состояния для достижения цели проекта;

б) ограниченность во времени;

в) ограниченность ресурсов;

г) сложность;

д) неповторимость.

Ответ : а); б); в); г); д).

3. Определение цели проекта не предусматривает:

а) определение результатов деятельности на определенный срок;

б) ограничение ресурсов проекта;

в) количественной оценки проекта;

г) доказательства, что результаты могут быть достигнуты;

д) определение условий, при которых результаты проекта могут быть достигнуты.

Ответ :а); б); в); г); д.

4. Отдельные конкретные проекты четко определенной ориентации и масштаба, что допускают определенные упрощения проектирования и реализации, формирования команды проекта, называются:

а) монопроекти (или простые);

б) мультипроекти;

в) мегапроекты;

Ответ :а); б); в.

5. Управление проектом - это:

а) искусство координировать человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта;

б) совокупность мероприятий, направленных на реализацию проекта, с целью получения прибыли;

в) процесс управления командой, ресурсами проекта с помощью специальных методов и приемов с целью успешного осуществления поставленной цели.

Ответ :а); б); в.

6. К стадиям жизненного цикла управления проектом не относятся:

а) зарождение;

б) роста;

в) зрелость;

г) оценка проекта;

д) завершение проекта.

Ответ : а); б); в); г); д.

7. На стадии зарождения проекта осуществляется:

а) планирование и контроль;

б) управление риском;

в) управление организационной структурой;

г) проектный анализ по аспектам;

д) оценка состояния проекта.

Ответ : а); б); в); г); д.

8. Система управления проектами, при которой менеджер проекта не несет никакой финансовой ответственности за принятие решения, отвечает за координацию и управление разработкой и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта не вступает, называется:

а) простой;

б) расширенной.

Ответ: а); б.

9. Основными критериями принятия проекта является:

а) техническая и технологическая возможность его реализации;

б) долгосрочная жизнеспособность;

в) экономическая эффективность;

г) организационное и административное обеспечение;

д) все ответы верны.

Ответ: а); б); в); г); д.

10. Функция, которая обеспечивает финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и сборках отчета по затратам проекта, называется:

а) управления объемом;

б) управления качеством;

в) управление временем;

г) управление контрактом и обеспечением проекта;

д) управление стоимостью.

Ответ : а); б); в); в); г); д.

Информационные технологии и управление предприятием Баронов Владимир Владимирович

Базовые принципы и функции управления проектом

«Управление проектом (УП), или Project Management (PM), – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта» (определение дано московским отделением Ассоциации управления проектами Project management Institute – PMI (Институт управления проектами)).

Сущность методологии УП – это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек – менеджер проекта – обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению им.

Все методы управления проектами базируются на следующих принципах:

Согласование целей проекта со всеми заинтересованными в нем сторонами;

Тщательный подбор команды проекта, члены которой должны знать, перед кем они отчитываются, а управляющий проекта должен иметь все полномочия для работ по проекту;

Распределение ответственности между руководителями отдельных направлений;

Планирование основных совещаний и их целей;

Четкий контроль хода выполнения проекта;

Регулярная проверка управляющим проекта выполнения сметы и выдача предупреждений в случае опасности перерасхода средств;

Сопротивление внесению изменений в проект при сохранении необходимой гибкости;

Открытое обсуждение проблем участниками проекта;

Решение проблем сегодня, так как завтра могут возникнуть новые проблемы.

К основным функциям УП специалисты из PMI (Международная ассоциация управления проектами) относят:

Базовые функции:

– предметная область;

– качество;

– стоимость;

Интегрированные функции:

– надежность и риск;

– трудовые (людские) ресурсы;

– контракты (материально-техническое снабжение – закупки, поставки);

– коммуникации и информация.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Инвестиционные проекты: от моделирования до реализации автора Волков Алексей Сергеевич

5.7. Процесс управления проектом В процессе планирования проекта выделяют следующие этапы.1. Планирование целей.2. Построение иерархической структуры работ (ИСР).3. Построение структурной схемы организации.4. Построение плана по основным этапам (вехам).5. Построение сетевой

Из книги Инновационный менеджмент автора

10.3. Организация управления инновационным проектом Управление инновационным проектом – это процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем за ходом их выполнения,

Из книги Налоговое право: Шпаргалка автора Автор неизвестен

7. Принципы налогообложения: понятие, признаки, функции Принцип налогообложения – основополагающее базовое положение, лежащее в основе налоговой системы государства. Часть таких принципов закреплена нормативно, другие выводятся путем толкования налогового

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Базовые принципы В данном разделе рассмотрен ряд базовых установок, которые применимы на всем протяжении процесса планирования. К их числу можно отнести следующие: Четкое понимание позиции ключевых топ-менеджеров по тематике предстоящего проекта. Иначе говоря, если

Из книги Деньги, банковский кредит и экономичские циклы автора Уэрта де Сото Хесус

Базовые стратегические принципы Наиболее серьезную опасность для любой стратегии реформы представляет политический прагматизм ежедневной рутины, который часто побуждает власти к отказу от конечных целей на том основании, что их достижение «невозможно» в короткие

Из книги Торговля на победу. Психология успеха на финансовых рынках автора Киев Ари

Глава 7. Базовые принципы трейдинга Рынок существует, пока есть покупатели и продавцы, готовые договориться между собой об устраивающей всех цене. Трейдеры покупают или продают акции и другие финансовые инструменты в надежде извлечь прибыль из колебания цены. Ожидания

Из книги Маркетинг. Краткий курс автора Попова Галина Валентиновна

Тема 3 ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Из книги Мировая экономика. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич

101. Принципы и функции международного кредита Связь международного кредита с воспроизводством проявляется в следующих принципах:1. Возвратность кредита. Если полученные средства не возвращаются, то имеет место безвозвратная передача денежного капитала, т. е.

Из книги Экономическая теория. автора Маховикова Галина Афанасьевна

Из книги Макроэкономика: конспект лекций автора Тюрина Анна

1. Функции и принципы налогообложения Налоги являются важной экономической категорией, исторически связанной с существованием и эволюцией государства как такового. Согласно статье 8 Налогового кодекса Российской Федерации, налогом называют обязательный

Из книги Микроэкономика: конспект лекций автора Тюрина Анна

5. Налоговая политика, принципы и функции налогообложения Налогообложение – один из главных источников обеспечения доходом государственного бюджета. Данная функция может быть реализована только путем целенаправленной налоговой политики, которая в зависимости от

Из книги Инвестиции. Шпаргалки автора Смирнов Павел Юрьевич

15. Организация управления инвестиционным проектом Организационная структура управления инвестиционным проектом определяет успешность его реализации. Все проекты различаются по структуре вложений и содержанию отдельных этапов, и не существует структуры управления,

автора

Методы управления проектом В настоящее время существует целый ряд стандартов и технологий управления проектами, например: стандарты в области управления проектами (PMI, IPMA, PRINCE II, AIPM и др.); корпоративные технологии управления проектами (RUP, PJM, NASA).Корпоративные

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Жизненный цикл процесса управления проектом Разделение проекта на этапы обеспечивает высокую степень контроля управления и снижает уровень неорганизованности. Окончание каждого этапа характеризуется подготовкой набора проектных результатов, которые передаются

Из книги Нет мотива - нет работы. Мотивация у нас и у них автора Снежинская Марина

10.1. Цели, принципы, функции и методы управления Менеджмент – это целостная управленческая система, направленная на обеспечение оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей . Управление имеет особое общественное

Из книги Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов автора Всяких Е И

Базовые принципы, методы и определения моделирования бизнес-процессов Одной из составных (зачастую «невидимых» для пользователей) частей модели бизнес-архитектуры является используемая методологическая база. Зачастую данная составляющая оказывается интересной

МОДУЛЬ №2
КЕЙС №1
1

Что такое проект?

ЧТО
2
ТАКОЕ ПРОЕКТ
?
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Понятие «проект»

ПОНЯТИЕ «ПРОЕКТ»
Проект – это изменение или реформирование существующей системы, при
этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание
конечного результата и требования к нему.
Первостепенная задача в разработке нового проекта – это цель, от которой
зависит не только весь процесс, но конечный результат проекта.
3

Управление проектом и его функции

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТОМ И ЕГО ФУНКЦИИ
Управление проектом (Project Management - PM) – это наука и искусство
руководства и координации людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных
методов и техники управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.
Функции управления проектами:
1.планирование,
2.контроль,
3.анализ,
4.принятие решений,
5.составление и сопровождение бюджета проекта,
6.организация осуществления,
7.мониторинг,
8.оценка,
9.отчетность,
10.экспертиза,
11.проверка и приемка,
12.бухгалтерский учет,
13.администрирование.
4

Содержание процесса управления проекта

СОДЕРЖАНИЕ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ, ИСХОДЯ
ИЗ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА.
Содержание процесса
управления проектами.
А) методологические
ПОТРЕБНОСТЬ
Г) экономические
Б) технические
Д) организационные
В) социальные
Е) функциональные
ЦЕЛЬ
ж) информационные
ПРОБЛЕМА
А) Прогнозирование
РЕШЕНИЕ
Б) Планирование
ФАЗЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
СОДЕРЖАНИЯ ПОЦЕССА УПРАВЛНИЯ
ПРОЕКТОМ
Е) Координация
Д) Контроль
В) Организация
Г) Мотивация
5

Различия проектов и бизнес-процессов

РАЗЛИЧИЯ
ПРОЕКТОВ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Элемент
Бизнес-процесс
Проект
Работы,
взаимодействия,
ресурсы, роли.
Привычные, повторяющиеся,
ограничены утвержденными
регламентами.
Новые, изменяющиеся
разовые, разнородные,
межфункциональные
Окружение
Привычное, стабильное
Оргструктура
Сроки
Приоритеты и
оценка
эффективности
деятельности
Основные
элементы
жизненного цикла
Изменения
Новое, изменяющееся
Работа выполняются во
Работы выполняются в
временно созданных
стабильных организационных структурах, действующих в
структурах
пределах проектного
цикла
Текущие
Ограниченные
Достижение цели,
Воспроизводство, эффективность
эффективность
определяется достижением
определяется достижением
промежуточных
установленных конечных
функциональных результатов
целей
Планирование,
Реализация
реализация, контроль,
завершение
Целенаправленное
6
Превращение ресурсов в
изменение внутренней
продукт
среды, в которой
реализуется проект

Постановка цели проекта

ПОСТАНОВКА
7
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Основные понятия

ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ
Цель - идеальный или мысленно
представляемый результат
деятельности; то, чего еще реально
нет, но должно быть получено в итоге
деятельности.
Цель выступает как регулятор
деятельности, формируется на
основе мотивов деятельности.
Отношение «мотив-цель»- это
своего рода вектор, задающий цель,
ее направленность и интенсивность.
Результат - конечный итог,
следствие; то, что получилось
по завершении какого-либо действия
или процесса, вследствие
этого действия или процесса
(количественный показатель
мастерства, производительности).
8

Чтобы достичь успеха, необходимо ясно представлять себе результат.
Хорошо сформулированная цель:
- определена в позитивных намерениях и определенных сенсорных
категориях, практична и достижима,
- необходима как таковая и в своих последствиях,
- предполагает процедуру проверки и разнообразие средств для ее
достижения.
Ясно определите цель, ответив на вопросы:
1 Результат
Чего я хочу добиться?
2 Признаки
3 Условия
Как я узнаю, что достиг цели? Что я увижу, услышу,
почувствую, смогу сделать?
Когда мне это необходимо, желательно? (конкретная дата)
4 Средства
Чего мне не достает, чтобы достичь цели?
5 Ограничения Почему я не достиг цели раньше?
6 Последствия
Что произойдет, если я достигну, не достигну цели?
7 Ценность
Стоит ли цель моих усилий?
9

10. Быть нацеленным на результат, значит мыслить и мерить свою личную эффективность завершенными задачами. Завершенная задача – это задача,

БЫТЬ НАЦЕЛЕННЫМ НА РЕЗУЛЬТАТ, ЗНАЧИТ МЫСЛИТЬ И МЕРИТЬ
СВОЮ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАВЕРШЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ.
ЗАВЕРШЕННАЯ ЗАДАЧА – ЭТО ЗАДАЧА, У КОТОРОЙ ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ, ЭТО
ТО, ЧТО МОЖНО ПОЩУПАТЬ, ПОТРОГАТЬ, ИЗМЕРИТЬ...
10

11. Основные требования к формулировке цели (результата)

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(РЕЗУЛЬТАТА)
Наименование
Условия правильной
условия
формулировки цели (результата)
1 Позитивная
Позитивная
и
утвердительная
формулировка
формулировка цели, отсутствие
(в утвердительной отрицаний. Помните, отрицания
форме)
существуют в языке, но не в опыте!
2
Защищенность
достижения
результата
(от
произвола других
людей)
3 Критерии
достижения
(сенсорные
ключи)
Контрольные вопросы и
примеры применения
«Чего я хочу?»
Я не хочу болеть.
Я хочу быть здоровым.
Самостоятельное достижение цели.
«Что, если другой человек,
Достижение цели не должно зависеть от задействованный в ситуации,
других людей, внешних обстоятельств. будет вести себя не так, как я
Помните, вы не можете изменить
этого хочу?» «Что для
других людей.
достижения цели способен
сделать я сам?»
Определите
внешние
признаки
«И когда я этого достигну, то
достижения
цели
(слышимые,
как именно я узнаю (увижу,
видимые, осязаемые и т.п.) именно той, услышу, почувствую), что
что вы желаете. Точно определите
достиг желаемого? По каким
момент получения желаемой цели.
конкретным признакам? А как
можно продемонстрировать,
что я достиг желаемого?» 11

12. Основные требования к формулировке цели

ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(продолжение табл.)
4 Контекстуальная
уместность
(контекстуальные
ключи)
5 Экологическая
корректность
(требования
внешней
экологии
личности
Выясните все ситуации, для
которых получение желаемого
уместно, и те, для которых это не
подходит. Помните, нет хороших
и плохих результатов: результат,
пагубный в одном контексте,
может быть полезен в другом и
наоборот!
Тщательно проследите, чтобы ни
одно из преимуществ нынешней
ситуации не было утеряно, все
ценное, чем дорожите, было
сохранено. Помните,
сопротивление неосознаваемых
частей вашей личности -
существенное препятствие
достижения желаемого
результата на практике!
Результат всегда звучит:
- конкретно,
- измеримо,
- зависит только от Вас.
«Есть ли хотя бы одна ситуация, в
которой получение желаемого
мною будет невыгодно для меня?»
«Когда, где и с кем я этого хочу, а
в каких ситуациях это не
желательно?»
«Как получение желаемого
повлияет на мою дальнейшую
жизнь, на ее другие аспекты? Нт
ли во мне сил, которые будут
стремиться разрушить этот
результат? Есть ли у меня
уверенность, что ничего ценного
для меня не будет потеряно? А что
может случиться, если я получу
желаемое прямо сейчас?»
12

13. Формулировка цели

ФОРМУЛИРОВКА
ЦЕЛИ
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по
ряду причин:
разное понимание целей участниками проекта приведет к
ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели
достигнуты не будут;
незначительные сдвиги границ целей вызывают
значительные изменения сроков и бюджета проекта;
то что в целях не прописано (забыли прописать или
неправильно поняли), то это обязательно выпадет из
рассмотрения и выполнено не будет)
13

14. Иерархия целей

ИЕРАРХИЯ
ЦЕЛЕЙ
Тип цели
Приоритетные задачи
Примеры целей
Смысл существования
организации
Первоочередное удовлетворение
держателей акций первой
очереди
Удовлетворение держателей
акций второй очереди
Повышать благосостояние держателей акций
с темпом, превышающим инфляцию
Решение проблемы
сбыта
Корпоративные
Создание собственного лица или
психологии организации
Общая прибыльность и
повышение стоимости компании
Стратегические
Долгосрочное финансовое и
промышленное развитие
продукции или рынка
Целевые показатели
подразделений
Концентрироваться на качестве.
Ориентироваться на покупателя
Конкретный уровень прибыли после
налогообложения на собственный капитал,
равный 10%
Завоевать 3% рынка в последующие два года.
Сформировать коллектив работников в
течение 3 лет
Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить
процент брака на 15%
Декларация намерений
для держателей акций
Тактические
Выплачивать зарплату выше отраслевой
нормы. Обеспечить хорошие условия работы
14

15.

Эффективное поведение построено по принципу четко
определенной цели и изменяемых средств ее достижения. При этом
мы контролируем поведение с помощью прямой и обратной связи:
Проверка - Настройка - Проверка - Выход (ТОТЕ)
Т (Test) - проверка, О (Operations) - действия, Т (Test) - проверка, Е
(Effekt) - достигнутый эффект
15

16.

1.Определяем цель;
2.Разрабатываем процедуру Проверки (ОЗР - Объем Запланированного
Результата), чтобы выяснить, была ли достигнута цель: определяем
сенсорные ощущения, соответствующие состоянию, при котором цель
достигнута, оцениваем информацию относительно некого стандарта;
3.Если цель не достигнута, проводим действия Настройки, чтобы изменить
что-либо, приближающее нас к поставленной цели, т.е. использовать
разнообразные средства достижения цели:
- получение доступа к новой информации или введение новой информации,
- эффективное использование или применение информации;
4. Когда критерии Проверки соответствуют желаемому результату, мы
Выходим на следующий уровень.
16

17.

Максимум жизни на …
Дистантник (так будем называть человека, вышедшего на дистанцию к достиженю собственной
цели, мечты) составляет Максимум на год, на три года, на пять и десять лет. Удобно писать
каждый максимум в новом файле и где-то раз в месяц Максимумы просматривать и редактировать
- жизнь непрерывно меняется и вместе с ней меняется максимум жизни. Если изменения
происходят, значит всё идёт правильно, и всё идёт хорошо.
Обычно первый Максимум - Максимум на год. Что ты сделаешь за этот год? Что станет для тебя
самым значимым и самым важным? Для ответа на этот вопрос удобно разделить все изменения в
жизни на три сферы:
Дело
Личная жизнь
Личностный рост
Дело – это деловая сфера, к которой относятся все изменения в работе,
карьере, бизнесе и всех остальных деловых аспектах твоей жизни.
Личная жизнь – это сфера, к которой относятся изменения в близких
отношениях, в семье и дружбе, в твоем окружении, а также во всех иных
личных областях.
Личностный рост – это твои новые навыки, знания, умения, внешние 17
изменения и изменения внутренние. То, что изменилось в тебе за этот период
жизни.

18.

Стоит выбрать одну сферу в качестве основной, а остальные сферы
обязательно помогут добиться в этой области максимальных
успехов. Приоритетна деловая сфера - в первую очередь, развивай
деловые качества и строй отношения с деловыми людьми.
Приоритетна личная жизнь – работай над личными качествами, а
деловая сфера поможет финансово. Важен личностный рост работай там, где узнаешь то, что нужно и важно, и общайся в
первую очередь с теми людьми, у которых можно многому
научишься. При таком выборе в приоритетной области начнут
сбываться самые смелые планы и ожидания, и это начнёт
происходить даже быстрее, чем ты это можешь представить себе
сейчас.
В максимуме важно отделить цели от средств. Это совсем просто достаточно задать себе вопрос “зачем?”. Например «я закрыл 2
задание своего развития» - точно средство, а «я достигаю
запланированного результата в 8 переговорах из 10» уже может
являться целью.
Итак, приступим к написанию максимума жизни. Это получаться
совсем легко – практически на одном дыхании. Достаточно начать с
бодрого вступления о том, какая сфера будет основной, и почему
она для тебя наиболее значима на сегодняшний день.
18

19.

Деловая сфера
Закрываешь глаза и в состоянии приятной расслабленности представляешь
свой рабочий день через год. Представь себя в этом дне. Обрати внимание на
то, что ты видишь, слышишь и чувствуешь. Сделай своё восприятие более
явным. Обрати внимание на то, что изменилось за этот год. Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я заработал…, сделал …,
получил…, приобрёл и т.д.
По важным и значимым пунктам напиши ОЗР (Объем Запланированного
Результата). Критерии, по которым через год можно будет легко понять –
достигнуто ли желаемое. Нельзя проверить «много зарабатываю», а вот
зарабатываю столько-то, отличный ОЗР. Как правило, доход дистантника за
год удваивается.
Личная сфера
Снова закрываешь глаза, и представляешь свой выходной день через год. Что
ты видишь, слышишь и чувствуешь? Как изменился твой выходной день через
год? Что изменилось в твоём окружении? Что изменилось в отношениях с
любимыми, родными, друзьями, приятелями, знакомыми? Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я люблю …, дружу…, встречаюсь
…, общаюсь…, провожу время…, и т.д.
Напиши ОЗР по значимым пунктам. Например «общаюсь с родными более 3х
часов в неделю» - отличный ОЗР, который через год будет легко проверить.
Обычно в личной сфере дистантника царит любовь, теплая и яркая
гармоничная дружба и искренний интерес к окружающим людям.
19

20.

Личностный рост
Тут ты уже знаешь, что делать. Просто представь себя через год. Увидь,
услышь и почувствуй себя там. Что изменилось в тебе? Что изменилось в
твоём теле? Как изменилось твоё здоровье? Изменились ли осанка, походка,
жесты, голос? Изменился ли стиль одежды и имидж? Что ты теперь умеешь
и знаешь? Что можешь делать гораздо лучше, чем раньше? Опиши
изменения в настоящем времени. Я умею …, выгляжу…, двигаюсь …,
говорю…, делаю…, и т.д.
Напиши ОЗР так, что бы его было легко проверить через год. Например,
вместо «я умею танцевать» стоит написать «более 10 человек сказали мне,
что я отлично танцую». Дистантник значительно меняется за год, что всегда
отмечают окружающие его люди.
Письмо самому себе
Ты обязательно прочитаешь свой максимум через год. Напиши несколько
строк самому себе – себе будущему. Напиши письмо в то время, где
сегодняшний максимум уже стал реальностью.
P.S.
Важно помнить, что ты через год – это всего лишь шаг к Тебе через 3, 5,
10 лет. Максимум на год простраивает дорогу в будущее. Потому все цели,
которые прописаны в Максимуме на год, должны быть также направлены
в твоё будущее. Если ты решил чего-либо достичь в этом году, то
наверняка ты знаешь, как именно тебе это понадобиться через три года,
пять и десять лет.
20

21. Процесс разработки стратегии

ПРОЦЕСС
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РАЗРАБОТКА И ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
21

22. Классификация стратегий по уровням компании

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТРАТЕГИЙ ПО УРОВНЯМ КОМПАНИИ
Виды стратегий по направлениям
деятельности фирмы
Стратегия непосредственно определяет
организационную структуру компании на текущем
22
этапе её развития, т. к. структура компании
является механизмом воплощения стратегии в
практическую плоскость (реализация стратегии)

23. Формирование задач проекта

ФОРМИРОВАНИЕ
ЗАДАЧ ПРОЕКТА
Постановка задач, краткое описание используемых
принципов
23

24. Постановка задач, краткое описание используемых принципов

ПОСТАНОВКА
ЗАДАЧ, КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИНЦИПОВ
Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на
разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды,
поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев
SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным
24
возникновением могут помешать продвижению к цели.

25. Пирамида целей

ПИРАМИДА
ЦЕЛЕЙ
С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение
цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по
уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.
25

26.

Определению целей проекта предшествует
разработка его миссии (стратегии). Уже на основе
сформулированной миссии определяются цели и
устанавливаются конкретные задачи проекта.
26

27. Принципы S.M.A.R.T

ПРИНЦИПЫ S.M.A.R.T
Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”)
целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев
Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна
соответствовать цель: конкретность, измеримость,
достижимость, уместность, согласованность по времени.
Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет
спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу
работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на
случай нежелательного течения событий.
27
Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

28. Детализация задачи

ДЕТАЛИЗАЦИЯ
ЗАДАЧИ
Уровни детализации общей задачи выглядят так:
Уровень 1 – общая задача;
Уровень 2 – отдельные задачи;
Уровень 3 – подзадачи;
Уровень 4 – подзадачи более низкого уровня.
Как правило в строительстве Задачей называется работа, осуществляемая в
рамках проекта для достижения определенного результата. Поскольку
обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их
объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его
жизненным циклом.
Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения
которых достигается один или несколько основных результатов проекта.
Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из
задач, входящих в фазу, формируют ее результат.
28

29.

Декомпозиция целей. Построение
иерархической структуры работ.
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура
работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое
расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того,
что бы достичь цель.
Пример ИСР:
29

30. Разработка спецификации проекта

РАЗРАБОТКА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
В литературе понятие спецификация проекта может присутствовать под
такими терминами как:
1.
Иерархическая структура работ (ИСР);
2.
Структурная декомпозиция работ (СДР);
3.
Структура разбиения работ (СРР);
4.
Work breakdown structure (WBS).
30

31. Иерархическая структура работ

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ
Иерархическая структура работ – инструмент для разбиения
всего проекта на более управляемые элементы путем
декомпозиции результатов проекта на составляющие либо
временные результаты поставки.
ИСР отображается в виде иерархической диаграммы, где на
первом уровне находится один элемент, это обычно
название проекта, а нижние уровни представляют собой
все необходимые компоненты либо работы, которые

Иерархическая структура работ (ИСР) - это, как правило,
картинка, показывающая группировку работ по какомулибо признаку.
Работы можно группировать по времени, содержанию,
важности и т.п.
ИСР возможно сделать только после декомпозиции продукта
проекта, чтобы запланировать работы для получения
соответствующих частей продукта.
31

32. Построение иерархической структуры работ (ИСР)

ПОСТРОЕНИЕ
ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТ
(ИСР)
Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает
связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно
представленными в виде функциональных спецификаций или
описания работ.
Создание ИСР предоставляет менеджеру возможность:
1.
Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из
определенных в проекте целей
2.
Проверить, все ли цели отражены в плане проекта
3.
Создать эффективную структуру отчетности
4.
Указать на соответствующем уровне детализации ключевые
результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и
календарном плане
5.
Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых
результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех
результатов будет контролироваться
6.
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте
общей работы по выполнению проекта.
С ИСР связаны Структурная Схема Организации (ССО), Матрица
32
Ответственности, Бюджетирование (предварительного бюджета)
проекта

33. Принципы построения ИСР

ПРИНЦИПЫ
ПОСТРОЕНИЯ
ИСР
Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой
иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно
поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и
отображать результаты в информационной управленческой системе для
обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.
Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической
технологией. Как основа для информационной управленческой системы,
ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения
работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством
соответствующего уровня.
Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к
реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать
разделение на:




На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной
структуры, с использованием смешанного подхода.
33

34. Уровень детализации

УРОВЕНЬ
ДЕТАЛИЗАЦИИ
В зависимости от размера проекта, может быть
разработано и больше уровней. При этом не следует
переусердствовать с детализацией, так как излишне
детализированная ИСР приведет к непродуктивному
увеличению усилий руководителя проекта по контролю за
всеми элементами. Количество уровней в каждой ветке
ИСР может быть различным, таким образом абсолютно не
обязательно достигать одинакового уровня детализации
для каждой ветки диаграммы.

35. Продуктовая ИСР

ПРОДУКТОВАЯ ИСР
35

36. Функциональная ИСР

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИСР
36

37. ИСР по этапам

ИСР ПО ЭТАПАМ
37

38. Смешанный подход к построению ИСР

СМЕШАННЫЙ
ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ
ИСР
ДАННЫЙ ПОДХОД ПРЕДУСМАТРИВАЕТ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПО ПРОДУКТУ НА
ВЕРХНИХ УРОВНЯХ РАЗБИЕНИЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРИЗАЦИЮ НА38
НИЖНЕМ УРОВНЕ.

39. Иерархическая структура работ (пример)

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ (ПРИМЕР)
Строительство офисного
комплекса.
Прединвестиционная фаза
Анализ
инвест
иционн
ых
возмож
ностей
Предвари
тельное
техникоэкономич
еское
обоснова
ние
(ТЭО)
Разр
аботк
а
ТЭО
Эксплуатационная фаза
Инвестиционная фаза
Доклад
об
инвести
ционных
возможн
остях
Разраб
отка
проект
ной
докуме
нтации
Перего
воры и
заключ
ение
контра
ктов
Проект
ирован
ие
Стро
ител
ьство
Прием
и
запуск
Демоб
илизац
ия
Закрытие
проекта
39

40. Структурная Схема Организации (ССО), Матрицы Ответственности

СТРУКТУРНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ (ССО), МАТРИЦЫ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для
выполнения работ, определенных в ИСР.
Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ
детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму
организационной структуры.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры
ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для
назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из
элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении
той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР
по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в
выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов
деятельности (из заранее определенного списка).Количество видов
ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и
его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим
набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных
руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть
отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но
которые могут оказывать поддержку работе команды.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем
инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в
40
рамках команды проекта, так и внешними организациями (например,
заказчиком).

41. Бюджетирование (формирование предварительного бюджета)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (ФОРМИРОВАНИЕ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО БЮДЖЕТА)
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений
выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс
формирования бюджета проекта, содержащего установленное
(утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат,
по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной
структуре. Структура бюджета определяется планом счетов
стоимостного учета конкретного проекта
Форма представления бюджетов зависит от:
1.
Потребителя документа,
2.
Цели создания документа,
3.
Сложившихся стандартов,
4.
Интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут
быть:
1.
Предварительные (оценочные),
2.
Утвержденные (официальные),
3.
Текущие (корректируемые),
4.
Фактические.
41

42. Спецификации проекта

СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Спецификация (позднелатинского specificatio, от лат. species -
вид, разновидность и facio - делаю),
1)
Определение и перечень специфических особенностей,
уточнённая классификация чего-либо,
2)
Один из основных документов системы технической
документации
Спецификация проекта является графическим воплощением
проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных
элементов проекта различной степени детализации. Она
является центральным инструментом определения работ,
которые должны выполняться в рамках проекта.
Составление спецификации преследует две основные цели:
1) информативную.
2) контрольную.
42

43. Вид спецификации

ВИД
СПЕЦИФИКАЦИИ
Спецификация проекта отображается в виде иерархической
диаграммы, где на первом уровне находится один элемент,
это обычно название проекта, а нижние уровни представляют
собой все необходимые компоненты либо работы, которые
нужны для получения результатов проекта.
Второй уровень спецификации может отличаться в зависимости
от того какие приняты критерии декомпозиции, которыми
выступают следующие характеристики:
компоненты результатов и продуктов проекта;
этапы жизненного цикла проекта;
функциональные виды деятельности и используемые ресурсы;
элементы организационной структуры, в рамках которой будет
осуществляться проект.
43

44. Функции спецификации в управлении проектом

ФУНКЦИИ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТОМ
Создание спецификации в начале работ по планированию предоставляет
управляющему проектом возможность:
1)
Разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие
достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям
руководства проекта в контроле.
2)
Свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов,
предусмотренных проектом, т.е. получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и
всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат.
3)
Определить и проверить то, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е.
зафиксировать границы проекта (определить весь объём работ по проекту). И чем детальнее в
спецификации отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность
проекта.
4)
Обеспечить направленность деятельности на достижение всего комплекса целей.
5)
Определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости, продолжительности и
качества работ.
6)
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
7)
Организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по
разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его
жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.
8)
Создать основу для управления рисками проекта.
9)
Измерить степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта,
путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня.
44
10)
Обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими
аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.

45. Роль спецификации в управлении проектом

РОЛЬ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
В результате спецификация проекта является основным
«стрежнем» для процессов управления проектом:
определение работ;
планирование ресурсов;
оценка стоимости;
бюджетирование;
определение рисков.
Определен
ие работ
Определен
ие рисков
Бюджетиро
вание
Планиров
ание
ресурсов
Оценка
стоимости
45

46. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ

ПРОЕКТА
Разработка спецификации проекта – это процесс разделения
результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы,
которыми легче управлять.
Разработка спецификации проекта может проводиться или
методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с
одновременным использованием обоих подходов. Это
итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с
использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой
членами проектной команды. Спецификация проекта должна
полностью «накрывать» все цели проекта.
При построении спецификации следует ставить перед собой
одну-единственную задачу: определить всю работу, которая
необходима для выполнения проекта. Если вы попытаетесь
одновременно со спецификацией разработать организационную
структуру проекта, график финансирования или решить какиелибо иные организационные задачи проекта, весьма вероятно, 46
что главной цели вам достичь не удастся.

47. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Наиболее важным при разработке спецификации проекта является
построение такой иерархической структуры проекта, которая бы
позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о
выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости,
ресурсов, и дат завершения.
Существует несколько подходов к построению спецификации.
Применительно к реальным проектам, спецификация проекта, как
структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:
компоненты продукции проекта;
функциональные элементы деятельности;
этапы жизненного цикла проекта;
элементы организационной структуры.
В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В
структуре, построенной по функциональному принципу, делается
акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом
снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.
Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет
обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является
47
разработка комбинированной структуры, с использованием
смешанного подхода.

48. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Искусство разбивки проекта состоит в умелом
соединении трех различных структур - процесса,
продукта и организации в единую структуру
проекта. Структура, построенная таким образом,
может отображать структуру продукта на
верхних уровнях, и переходить к структурам,
отображающим специфические работы на
нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме
определения ответственных за отдельные виды
работ. Такой подход позволяет, фокусируя
внимание на конечных продуктах проекта,
обеспечить разбиение, удобное для построения
структуры ответственности за конкретные
работы.
Разработчики могут использовать и другие
критерии для разбиения работ, например,
разбиение по секторам рынка (географическое
деление, деление по типам пользователей).
Однако на практике, если такие подходы
используются в качестве основного принципа
структуризации при построении спецификации,
то часто возникают трудности из-за избыточного
усложнения структуры.
48

49. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА

При разработке спецификации проекта необходимо принимать во внимание
следующие основные правила:
1) Каждый элемент спецификации должен обеспечивать достижение ощутимого
результата.
2) Каждый элемент спецификации должен являться агрегатом всех подчиненных
элементов, перечисленных непосредственно под ним.
3) Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор.
Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения
работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного
продукта этого уровня.
4) Каждый новый уровень в спецификации добавляет более детальные элементы,
каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень
выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует
только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее
правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода
объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при
переходе с одного уровня на другой.
5) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это
правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение (структуры,
пригодной для выполнения операций обобщения).
49

50. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
6) Декомпозиция
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
родительской работы на дочерние производится по
одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты
результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта,
ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы
организационной структуры.
7) На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую
должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности
могут выступать: объем и время выполнения работ и пр.
8) При построении иерархической структуры работ на различных
уровнях можно и следует применять различные критерии
декомпозиции.
9) Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на
котором можно определить, как они будут достигаться
(проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня
спецификации проекта до нижнего уровня должна быть логически
связана
10) Результаты пакетов работ должны быть уникальными и
отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня.
Они должны декомпозироваться до уровня детализации,
обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль
работ, связанных с достижением поставленных целей.
50

51. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
11) Каждый элемент спецификации (пакет работ), представляющий
собой объем работ подрядчика или других внешних организаций,
должен быть согласован непосредственно с соответствующими
элементами спецификации подрядчика.
12) Все результаты в явном виде должны быть включены в
спецификацию.
13) Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например,
штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.)
должны быть включены и определены соответствующие пакеты
работ.
14) Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной
структурой и структурой затрат.
15) Результаты должны быть четко определены так, чтобы
исключить дублирование объемов работ внутри элементов
спецификации, в целом по организации или отдельными
ответственными за выполнение работ.
51

52. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
16) Результаты должны иметь размер, достаточный для
эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать
затраты на контроль чрезмерными.
17) Процесс разработки спецификации должен представлять собой
гибкий механизм, позволяющий корректировать её, особенно
когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для
успешного управления проектом, необходимо тщательно
обеспечить процесс контроля изменений для документирования и
управления изменениями содержания проекта. При изменении
содержания проекта спецификация должна быть
откорректирована.
18) Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы
нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта
(являются элементарными);
понятен конечный результат работы и способы его достижения;
временные характеристики и ответственность за выполнение
работ могут быть однозначно определены.
52

53. Принципы разработки спецификации проекта

ПРИНЦИПЫ
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Для создания структуры разбиения работ
необходимо придерживаться следующих
принципов:
мысленно охватывать проект в целом
(рассматривать проект как целостную
систему, разбивающуюся на нижних
уровнях на более мелкие составляющие);
постоянно иметь в виду создаваемые
результаты (что требуется сделать?);
всегда думать о конечном результате
(какой вклад осуществляет тот или иной
компонент дерева работ в конечные
результаты?);
размышлять в терминах производства
или создания результатов (какие выбрать
методы? какие возможны
специализированные процессы? какие
установить требования к качеству? какие
предполагаются проверки и инспекции?).
53

54. Шаги процесса разработки спецификации проекта

ШАГИ
ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Общий процесс разработки спецификации
проекта состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Идентификация конечной продукции
проекта (что должно быть создано и сдано
заказчику для достижения цели проекта?).
Тщательное изучение документов содержащих
общее описание проекта (например,
техническое задание, технический проект,
состав работ и пр.).
Шаг 2. Определение основных производственных
результатов проекта, которые могут быть
промежуточными результатами, например
проектная документация.
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до
уровня, необходимого и достаточного для
эффективного контроля за проектом. Такие
результаты должны иметь самостоятельные
показатели качества и стоимости.
Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех
пор пока оно не будет удовлетворять
потребностям всех участников проекта и
заинтересованных лиц.
Шаг
1
Шаг
2
Спецификация
проекта
Шаг
3
Шаг
4
54

55. Упрощенная схема спецификации проекта

УПРОЩЕННАЯ
СХЕМА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
55

56. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
56
Для практического применения вышеуказанных правил, принципов и шагов,
разработаем спецификацию проекта на возведения одноэтажного,
однопролётного, бесфонарного промышленного объекта, расположенного в г.
Красногорске. В качестве такого объекта примем производственый корпус по
выпуску металлических профилей компании ОАО СП «ТИГИ-КНАУФ».
Данная компания располагает в Красногорске целым производственным
комплексом «Кнауф- Гипс» по адресу ул. Центральная, д. 139.

57. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
57
Комплекс «Кнауф-Гипс» включает в себя
несколько корпусов. В том числе корпус по
производству сухих строительных смесей,
производству гипсокартонных листов и
производству металлических профилей.
Корпус производства сухих строительных
смесей представляет собой здание,
сблокированное из разных объемов, и состоит
из: производственного корпуса, склада готовой
продукции с навесом, административнобытового корпуса и компрессорной станции.
Реконструируемый корпус по производству
гипсокартонных листов, представляет собой
здание увеличенное в плане по длине с 206 до
434 м.
После очередной реконструкции, комплекс обрёл
дополнительный корпус по выпуску
металлических профилей с толщиной
металла 0,57 мм в строгом соответствии со
стандартом Германии DIN 18182-1.

58. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
58
Рассматриваемый нами корпус по
выпуску металлических профилей,
представляет собой одноэтажное,
однопролётное здание, с размерами в
плане 18 х 72 м. Высота здания
составляет 8,4 м. Выполненное из лёгких
металлических конструкций.
В качестве несущих элементов каркаса
здания применялись стальные рамы из
сварных двутавров, состоящие из колонн
и ригелей. Устанавливаемые на
столбчатый монолитный железобетонный
фундамент, с шагом 6 м.
Пространственную жесткость
обеспечивала система связей и прогонов,
по верх которых монтировались
ограждающие конструкции, в виде
сэндвич-панелей.
Здание было оборудовано подвесным краном
и комплексом станков по выпуску
профилей.

59. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта.
Конечной продукцией проекта, для получения которой и разрабатывается
спецификация проекта, является производственное здание по выпуску
металлических профилей, расположенное в г. Красногорске.
Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта.
Выделим следующие основные производственные результаты проекта:
1. Подготовительный этап:
1.1. Исходно-разрешительная документация;
1.2. Инженерно-изыскательская документация;
1.3. Проектная документация;
2. Основной этап:
2.1. Генеральная подрядная организация;
2.2. Рабочая документация;
2.3. Работы по реализации объекта в натуре;
3. Заключительный этап:
3.1. Сдача-приёмка готового объекта;
59
3.2. Архив документации по объекту.

60. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня,
необходимого и достаточного для эффективного контроля за
проектом.
1.1. Исходно-разрешительная документация:
1.1.1. Составление обоснованной заявки на строительство;
1.1.2. Подача обоснованной заявки на строительство в Администрацию
г. Красногорска;
1.1.3. Получение ситуационного плана и геоподосновы участка
строительства;
1.1.4. Оформление участка строительства;
1.1.5. Получение градостроительного заключения и заключения по
условиям проектирования.
1.2. Инженерно-изыскательская документация:
1.2.1. Заключение контракта на выполнение инженерных
изысканий;
1.2.2. Проведение инженерных изысканий;
1.2.3. Получение результатов инженерных изысканий.
60

61. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.1. Генеральная подрядная организация:
2.1.1. Проведение тендера, выбор генподрядчика;
2.1.2. Заключение контракта на возведение объекта.
2.2. Рабочая документация:
2.2.1. Заключение контракта на разработку рабочей
документации;
2.2.2. Разработка стадии Рабочая документация и ППР;
2.2.3. Согласование, утверждение и экспертиза рабочей
документации.
61
1.3. Проектная документация:
1.3.1. Заключение контракта на выполнение проектных
работ;
1.3.2. Разработка задания на проектирование;
1.3.3. Разработка стадии Проект и ПОС;
1.3.4. Согласование, утверждение и экспертиза проекта.

62. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
3.1. Сдача-приёмка готового объекта:
3.1.1. Предъявление объекта приёмочной (рабочей) комиссии;
3.1.2. Получение акта рабочей приёмочной комиссии;
3.1.3. Предъявление объекта государственной приёмочной комиссии;
3.1.4. Получение акта государственной приёмочной комиссии;
3.1.5. Утверждение акта Администрацией г. Красногорска.
3.2. Архив документации по объекту:
3.2.1. Архивирование полного комплекта документации по объекту в
государственных органах по строительству и архитектуре;
3.2.2. Архивирование полного комплекта документации по объекту во
внутренних структурах заказчика (пользователя) объекта.
62
2.3. Работы по реализации объекта в натуре:
2.3.1. Подготовительный период;
2.3.2. Основной период.

63. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2. Основной период:
2.3.2.1. Подземный цикл:
2.3.2.1.1. Отрывка котлованов и траншей под фундаменты и
цоколь здания;
2.3.2.1.2. Возведение конструкций фундаментов и цокольной
части здания;
2.3.2.1.3. Устройство подводок инженерных коммуникаций;
2.3.2.1.4. Устройство изоляционных слоёв подземных
конструкций здания;
2.3.2.1.5. Обратная засыпка и уплотнение грунта;
2.3.2.1.6. Устройство основания под конструкцию пола здания.
63
Шаг 4. Совершенствование дерева работ.
Проведём более детальную декомпозицию следующих частей
реализации проекта:
2.3.1. Подготовительный период:
2.3.1.1. Инженерная подготовка участка строительства;
2.3.1.2. Организация строительной площадки;

64. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.3. Отделочный цикл:
2.3.2.3.1. Монтаж светопрозрачных конструкций;
2.3.2.3.2. Устройство напольного покрытия;
2.3.2.3.3. Устройство штукатурных и лакокрасочных покрытий;
2.3.2.3.4. Монтаж разводок инженерных коммуникаций.
2.3.2.3.5. Благоустройство территории.
64
2.3.2.2. Надземный цикл:
2.3.2.2.1. Сборка рам каркаса здания;
2.3.2.2.2. Монтаж рам каркаса здания;
2.3.2.2.3. Монтаж конструкций фахверка здания;
2.3.2.2.4. Устройство конструкции пола по грунту;
2.3.2.2.5. Монтаж системы связей и распорок каркаса здания;
2.3.2.2.6. Монтаж системы прогонов здания;
2.3.2.2.7. Монтаж ограждающих конструкций;
2.3.2.2.8. Устройство внутренних перегородок.

65. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.4. Специальный цикл:
2.3.2.4.1. Монтаж кранового оборудования;
оборудования.
В результате пройденных шагов по разработке спецификации,
получилась спецификация проекта возведения
промышленного объекта в г. Красногорске, которая имеет
следующую графическую интерпретацию:
65
2.3.2.4.2. Монтаж производственно-технологического

66. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Производственное
здание
1. Подготовительный
этап
2. Основной этап
3. Заключительный
этап
1.1. Исходноразрешительная
документация
2.1. Генеральный
подрядчик
3.1. Сдача-приёмка
объекта
1.2. Инженерноизыскательская
документация
2.2. Рабочая
документация
3.2. Архив
документации по
объекту
1.3. Проектная
документация
2.3. СМР
66

67. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
1.1. Исходно-разрешительная
документация
1.2. Инженерноизыскательская
документация
1.3. Проектная
документация
1.1.1.Заявка на
строительство
1.2.1. Заключение
контракта на
инженерные
изыскания
1.3.1. Заключение
контракта на
проектирование
1.1.2. Подача заявки на
строительство
1.1.3. Получение
ситуационного плана и
геоподосновы
1.1.4. Оформление
участка строительства
1.2.2. Проведение
инженерных
изысканий
1.2.3. Получение
результатов
инженерных
изысканий
1.3.2. Разработка
задания на
проектирование
1.3.3. Разработка
стадии Проект и
ПОС
1.3.4.
Согласование,
утверждение и
экспертиза проекта
1.1.5. Получение
градостроительного
заключения
67

68. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.2.Рабочая документация
2.3. СМР
2.1.1. Проведение
тендера. Выбор
подрядчика
2.2.1. Заключение
контракта на
разработку рабочей
документации
2.3.1. Подготовительный
период
2.1.2. Заключение
контракта на возведение
объекта
2.2.2. Разработка стадии
Рабочая документация и
ППР
2.2.3. Согласование,
утверждение и
экспертиза рабочей
документации
2.3.2. Основной период
68
2.1. Генеральный подрядчик

69. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.1. Подготовительный
период
2.3.1.1. Инженерная
подготовка участка
строительства
2.3.2. Основной период
2.3.2.1. Подземный
цикл
2.3.2.2. Надземный
цикл
2.3.2.3. Отделочный
цикл
2.3.2.4. Специальный
цикл
2.3.1.2. Организация
строительной
площадки
69

70. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.1. Подземный цикл
2.3.2.2. Надземный цикл
2.3.2.3. Отделочный цикл
2.3.2.4. Специальный цикл
2.3.2.1.1. Котлован и траншеи
2.3.2.2.1. Сборка каркаса
2.3.2.3.1. Заполнение окон и
дверей
2.3.2.4.1. Крановое
оборудование
2.3.2.1.2. Фундаменты и цоколь
2.3.2.2.2. Монтаж каркаса
2.3.2.3.2. Напольное
покрытие
2.3.2.1.3. Подводка ИС
2.3.2.2.3. Фахверк
2.3.2.3.3. Штукатурные и
лакокрасочные покрытия
2.3.2.1.4. Изоляционные слои
2.3.2.2.4. Пол по грунту
2.3.2.3.4. Инженерные
коммуникации
2.3.2.1.5. Обратная засыпка
2.3.2.2.5. Связи и распорка
2.3.2.1.6. Основание пола
2.3.2.4.2. Производственное
оборудование
2.3.2.3.5. Благоустройство
территории
2.3.2.2.6. Прогоны
2.3.2.2.7. Ограждающие
конструкции
70
2.3.2.2.8. ПерегородкиРЕКОМЕНДУЕМАЯ
ЛИТЕРАТУРА
1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое
руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
2. Мир Управления проектами/ Под ред. Х Решке, Х Шелле. Пер. с английского. –
М.: «Аланс», 1993. – 304 с.
3. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Мазур И.И., Шапиро
В.Д. и др. М.: Издательство "Высшая школа", 2001. - 875 стр.
4. Шапиро В.Д. Project management. Управление проектами. Толковый англорусский словарь - справочник". М.: "Высшая школа", 1999. - 379 с.
5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. Научно-практическое
издание. М.: Издат-во "СИНТЕГ", 1997. – 188 с.
6. Инвестиционный анализ / В.А. Чернов.; Под ред. М.И. Баканова. - Москва,
ЮНИТИ, 2008г.
71

72. Требования к практической работе №1

ТРЕБОВАНИЯ
К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
№1
Практическая работа №1 выполняется командой, в соответствии со своим вариантом задания
Сдача практической работы осуществляется ко 2-му практическому занятию или через интернет в
виде вложенных файлов и сопутствующих тестовых сообщений и пояснений.
Состав практической работы №1:
1-я часть работы
Ответы на контрольные вопросы, обозначенные в методических указаниях к практической
работе №1;
2-я часть работы
Основные исходные данные по объекту, необходимые для диагностики проекта.
Обоснование инициации проекта (указать потребности, из-за которых проект образовался).
Основная цель и продукт проекта, привести основные характеристики продукта.
Инвестиционный замысел (идея) проекта. Что понимается под «концепцией проекта».
Декомпозиция целей. Иерархическая структура работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы,
которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.
Задачи проекта. Указать результаты проекта.
Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить
о степени успешности проекта).
Основные фазы разработки проекта
Основные этапы разработки концепции проекта. Основные составляющие Декларации о
72
намерениях.