Основные методы деловой оценки персонала. Системы и методы оценки персонала

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• оценка потенциала работника;
• деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Posted On 15.05.2018

Введение…………………………………………………………………………………………………

1. Общие подходы к аттестации сотрудников…………………………………………

2.Формы оценки персонала…………………………………………………………………….

3. Два подхода к оценке персонала…………………………………………………………

4. Методы оценки персонала…………………………………………………………………..

4.1 Количественные методы оценки…………………………………………………….

4.2 Качественные методы оценки………………………………………………………..

4.3 Диагностическая система оценки…………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………………………….

Список используемой литературы.

Приложения……………………………………………………………………………………………

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨ положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨ планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в работе каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨ планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨ принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

¨ Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

¨ Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

¨ Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

Личный план сотрудника . Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Рис.1. Индивидуальный план развития

Личные цели - это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

2.Формы оценки персонала

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3. подчиненные оцениваемого;

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

3. Два подхода к оценке персонала

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Оценка руководителей: методы, основанные на оценке компетенций

А. Агашкова

Оценка руководителей – один из самых мощных инструментов развития предприятия. Однако положительный результат проведение оценки дает только в том случае, если грамотно определены ее цели (цели оценочной процедуры между собой не конфликтуют) и адекватно подобран инструмент оценки. Каждая группа методов оценки нацелена на решение определенных задач предприятия, имеет свои преимущества, но и свои ограничения. Краткая характеристика методов дана в Приложении 1.

Поэтому в практической работе методы в чистом виде не применяются, а используется их сочетание. За счет грамотной комбинации оценочных инструментов усиливают положительные эффекты и компенсируют ограничения. На практике наилучшего результата достигают при совмещении результат – ориентированных методов оценки с методами оценки компетенций. Сочетание этих методов позволяет измерить степень достижения руководителем поставленных перед ним целей и, одновременно, обеспечить его развитие. Эта комбинация ориентирует оценочную процедуру сразу в три измерения: в прошлое (в данном случае прошлая деятельность руководителя рассматривается как источник информации о достигнутых результатах), настоящее (определяется уровень развития умений и навыков руководителя) и в будущее (определяются перспективные цели деятельности и развития руководителя).

Рассмотрим процедуру оценки, основанную на измерении компетенций руководителей.

Суть данного метода заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций у оцениваемого руководителя.

Компетенции – это комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы конкретной должности конкретного предприятия.

Данный метод применяется для реализации следующих задач предприятия:

Определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития –12 месяцев и выше);

Мотивация руководителей;

Определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).

Преимущества данного метода:

Позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития и определить пути, которыми это можно сделать;

При его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект. Это происходит за счет совместной работы оцениваемого руководителя и оценивающего, когда обе стороны обсуждают уровень развития компетенций оцениваемого и решают, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса. Однако мотивирующий эффект возникает только в том случае, если оценка компетенций не связана непосредственно с уровнем вознаграждения руководителя. Иначе, процедура обратной связи по результатам оценки сводится к попыткам оценивающего преодолеть сопротивление оцениваемого по поводу выявленных «резервов» (недостаточного уровня развития компетенций). Когда встает вопрос об уровне оплаты, оцениваемый «уходит в оборону» даже при наличии неопровержимых фактов;

Позволяет отследить динамику развития компетенций руководителей;

Объективность (она достигается за счет измерения характеристик оцениваемого руководителя на основе анализа производственного поведения руководителей);

Позволяет сравнить руководителей между собой (по степени развития компетенций).

Компетенции руководителей включают:

1.профессиональные компетенции (менеджерских навыков) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руководства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.

Пример компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1.

2.поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности. Поведенческие стратегии описывают при помощи образцов поведения «+» и «-» (пример образцов поведения по компетенции «ориентация на результат» дан в Таблице 1).

3.организационные (корпоративные) компетенции – качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы на предприятиях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»). Описание компетенции «обучаемость» дано в Таблице 2.

4.метакомпетенции – компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития). Пример описания компетенции «адаптивность» дан в Таблице 3. Суть включения данной группы компетенций в том, что навыки, которые понадобятся завтра, необязательно совпадут с навыками, необходимыми сегодня, поэтому способность учиться на опыте является одной из наиболее ценных компетенций.

Технология проведения оценки на основе модели компетенций.

Этап 1.Разработка модели компетенций.

Первоначально необходимо описать функции, которые выполняет оцениваемая должность, и выделить наиболее важные из них. Анализ работы можно произвести при помощи следующих методов:

Дневниковый метод (когда руководитель ведет почасовую запись о своей производственной деятельности в течение определенного периода времени);

Метод прямого наблюдения (когда за работой руководителя наблюдает специалист);

Использования специальных опросников, которые предлагают руководителю рассмотреть список составляющих его рабочего процесса и выбрать наиболее актуальные для его профессиональной деятельности, либо проранжировать их по степени важности (например, Опросник анализа должности - Position Analysis Questionnaire – PAQ и Система построения профиля работы Work Profiling System, разработанная компанией SHL).

Для того, чтобы получить более полное и точное описание рабочего процесса, необходимо скомбинировать два и более метода анализа работы.

После того, как работа описана, необходимо выделить критерии, по которым можно будет отобрать наиболее эффективных руководителей, занимающих одинаковые уровни управления. Для этого лучше всего подходят количественные показатели (например, объем полученной подразделением прибыли или выручки, текучесть персонала, количество обученных сотрудников, средний балл по аттестации работников, рыночная стоимость акций предприятия и т.д.). Это очень важный шаг, так как от правильности определения критериев эффективности работы зависит результат работы по разработке модели компетенций.

Интервью на основе критических инцидентов (Critical Incidents Interview), когда руководителя и/ или его непосредственного начальника и/ или его коллег просят припомнить случаи (инциденты), когда работа выполнялась особенно хорошо, и руководитель был удовлетворен собственной деятельностью, - а также случаи, когда работа выполнялась плохо.

Вспоминая ряд инцидентов, респонденты должны их подробно описать: условия, в которых возникла ситуации, действия, предпринятые руководителем, последствия этих действий. Задача данной процедуры - выделить черты и свойства, которые определяют успех и неудачу при выполнении данной работы;

Метода репертуарных решеток (Rep Grid). Данная процедура выполняется индивидуально с каждым интервьюируемым работником. Интервью проводят с руководителем, стоящим на один два уровня выше изучаемой должности и лучшими исполнителями оцениваемой должности.

Процедура интервью:

a) интервьюируемого просят вспомнить шестерых работников, выполняющих изучаемую работу. Респондент должен хорошо знать описываемых работников, стаж их работы на предприятии должен быть не менее двух лет, они должны показывать разную эффективность работы. В идеале трое из них должны быть работниками выше среднего уровня или исключительными, а трое – ниже среднего или неэффективными. Не обязательно называть фамилии характеризуемых работников, можно присвоить каждому из них номер или обозначить их буквами.

b) далее опрашиваемый должен оценить поведение описываемых работников и выбрать двух, похожих друг на друга в наибольшей степени и не похожих на третьего. Интервьюер должен выделить свойство, которое это отражает. Здесь важно, чтобы был выделен один аспект поведения и чтобы в его описании был глагол. После этого респондент должен указать, чем отличается поведение третьего работника. Интервьюер фиксирует ответы и задает дополнительные вопросы, чтобы проверить ответы, уточнить и прояснить характеристики описываемого поведения. В терминологии репертуарных решеток полученный таким образом параметр называется «конструкт».

c) процедура повторяется со второй тройкой.

Оценка персонала

Задаются те же самые вопросы, но для того, чтобы выявить другой аспект поведения.

d) это продолжается с различными комбинациями работников, причем комбинации не должны повторяться.

Например, схожая пара А и Б

Эти работники заранее составляют планы, они основательно и заранее готовятся.

Отличается от них В

Он всегда оставляет выполнение задачи на последний момент. Не планирует заранее, для него все становится сюрпризом.

В этом случае параметр выглядит как «умение планировать», однако для того, чтобы в этом убедиться, необходимо эту поведенческую решетку применить еще и к другим респондентам, чтобы выборка была репрезентативной.

e) Далее необходимо проанализировать поведенческие решетки. Это можно делать разными способами, один из них – охарактеризовать появившиеся в каждой решетке параметры, а затем удалить из них те, которые не различают эффективных и неэффективных работников.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка).

В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов:

Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику - отзыв на работника и проводит с ним собеседование; система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);

Ранжирование («выстраивание» персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;

Ситуативная оценка - в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;

Оценка по достижению целей - метод эффективен для управляющего персонала.

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы.

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) - метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Исходными данными для оценки персонала являются:

Модели рабочих мест персонала;

Положение об аттестации кадров;

Философия организации;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Штатное расписание;

Личные дела сотрудников;

Приказы по кадрам;

Социологические анкеты;

Психологические тесты.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

Результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

Социально-психологический портрет личности;

Медицинское заключение о работоспособности;

Оценка деловых и моральных качеств;

Анализ вредных привычек и увлечений;

Оценка уровня производственной квалификации;

Заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. В настоящее время разработан и экспериментально опробован метод комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга.

Рейтинг представляет собой сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик и исходя из принятой модели рабочего места.

Дата публикования: 2015-04-10; Прочитано: 489 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Необходимость, цели и методы оценки персонала.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определённые должности.

Оценка персонала – это система выявления определённых характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчинённых.

Основные цели оценки персонала:

1. административная цель достигается путём принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала;

2. информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности;

3. мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, т.к. адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценён соответственно его ожиданиям.

Методы оценки персонала являются средством достижения определённой цели, служат основой для взаимодействия между руководителем и подчинённым,сочетают цели предприятия и сотрудника и др.

По направленности методы классифицируют на три основных группы:

1) Качественные методы – это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей:

• Матричный метод (предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности)
• Метод системы произвольных характеристик (руководство просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы)
• Оценка выполнения задач (оценивается работа сотрудника в целом)
• Метод «360 градусов» (оценка сотрудника со всех сторон)
• Групповая дискуссия

2) Комбинированные методы – это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• Тестирование (оценка по результатам решения заранее поставленных заданий)
• Метод суммы оценок
• Система группировки (сотрудников делят на несколько групп – от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных)

3) Количественные методы – все результаты зафиксированы в числах.

• Ранговый метод (несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают)
• Метод бальной оценки (за каждое достижение персонал получает определённое заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются)
• Свободная бальная оценка (каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определённое количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг).

Управл.перс.

Критерии оценки претендентов и сотрудников.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить чёткие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерии оценки персонала – это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. Профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2. Деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4. Специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Критерии оценки претендента:

• Количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;
• Качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и её соответствие лучшим мировым образцам;
• Отношение к работе – инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым;
• Тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;
• Готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, др. личностные качества.

Какие существуют методы оценки персонала в организации?

Средства оценки персонала.

Важными средствами оценки личности являются наблюдение и исследование. Имея возможность непосредственно наблюдать за человеком, как он ведёт себя на работе и в свободное время, «семье, среди друзей и знакомых, в узком кругу и в более многочисленном обществе, мощно составить суждение о его личности. многое может быть установлено только при долгом и тесном общении.

Чтобы подобрать средства оценки персонала на основе компетентностного подхода, нужно понять, каков предмет оценки, т.е. какие компетенции предстоит оценивать.

Для оценки персонала предприятия используют несколько способов: анализ анкетных данных, собеседование, конкурсные экзамены, экспертные оценки, тестирование, оценку результатов работы.

Средства оценки претендентов часто классифицируются на личные и технические.

1. Личные средства оценки персонала:

- анализ и оценка документов (анализ заявления, биографии, успеваемости, фотографии, проверка личной анкеты, рецензии);

- тестирование (тест на успеваемость, на интеллект, характер);

- интервью-собеседование (анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью);

Технические средства оценки персонала:

- рабочий эксперимент (проба работы в лабораторных условиях, пробные перемещения, оценка наиболее значимых элементов трудового процесса);

- графологическое заключение (анализ личности: персонального образа, картины успеваемости, производственных отношений).

Управл.персон.

Условия качественной оценки персонала.

Необходимые условия и требования качественной оценки персонала:

• Объективно – вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• Надёжно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
• Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками – насколько успешно человек справляется со своим делом;
• С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• Комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• Процесс оценивания и критерии оценки д.б.

доступныне узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (т.е. обладать свойством внутренней очевидности);

• Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Необходимость, задачи, и методы развития персонала.

Развитие персонала – проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Возможности развития д.б. предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения – развитие интеллектуального потенциала сотрудников.

Задачи развития персонала:

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2. Способность к коммуникации, работе в группе.

3. Осознание значения возрастающей роли трудовой, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

4. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Среди методов персонала можно выделить:

а ) методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

• методы организационного развития, составление штатного расписания;
• методы улучшения фирменного стиля управления;
• методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию благоприятного микроклимата;
• техника групповой работы менеджера.

б ) методы развития потенциала каждого сотрудника:

• методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;
• методы повышения квалификации за пределами организации;
• фирменные однодневные или недельные семинары;
• конференции, групповые дискуссии;
• система методов содействия развития творчества (эвристические методы, деловые игры)
• менеджмент-тренинги.

Управл.перс.

Цель, принципы, формы и сущность нового подхода к переподготовке кадров в рыночных условиях.

Переподготовка кадров относится к дополнительному образованию, обеспечивает получение новой квалификации соответствующего профиля образования на уровнях высшего и среднего специального образования и подтверждается дипломом о переподготовке установленного образца.

Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

Переподготовка строится на принципах системности, обязательности, дифференцированного подхода, перспективности.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Объём переподготовки и конкретизация её форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Переподготовка кадров проводится за счёт средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Управл.перс.

Повышение квалификации кадров.

Повышение квалификации кадров – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности), навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Для этого организуются производственно- экономические курсы, школы хозяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда и др.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономически), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.

Они дают знания, выходящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые ещё не достигли своего потолка.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Повышение квалификации кадров д.б. комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Стёпкина Н.С., Третьякова Л.А.

Изучение и систематизация современных методов оценки персонала актуальны, так как стратегической задачей менеджера по персоналу является формирование конкурентоспособного кадрового состава организации, что обуславливает эффективность производства. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки персонала. Выбирая методы проведения оценки, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников, их вклада и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.

Оценка персонала - система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциал в разрезе стратегических задач компании.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, который идеально подходил бы для данной должности.

Для оценки работы персонала используются различные методы. В России традиционным методом оценки считается аттестация. Современные методы оценки в России появились недавно, когда на российский рынок пришли западные компании. Число фирм, которые применяют Ассессмент-Центр, Мanagement by оbjectives, «360 градусов», Performance management увеличивается, но не очень быстрыми темпами. Основным препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также стремление к консервативности и стабильности.

1) Аттестация. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При их отсутствии компания должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Все регламенты и порядок утверждаются и согласуются руководителями компании. По решению администрации организации аттестация может быть очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает результаты работы сотрудника (по рекомендациям от руководителя или по оценочному листу), личностные и деловые качества, практические навыки и уровень знаний (в форме стандартного экзамена), квалификацию.

Аттестационная комиссия создается из работников кадровых служб, членов профсоюза, представителей среднего звена. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11 человек. Комиссия в присутствии сотрудника рассматривает все данные и принимает решение о дальнейшей судьбе работника в компании.

Итоги аттестации могут быть основанием для увольнения работника в соответствии со ст. 81 Трудового Кодекса РФ. Если работник не согласен с решением аттестационной комиссии, то он может подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам в организации или обратиться в суд. Комиссия должна предоставить обоснования своего решения.

Преимущества:данный метод хорошо знаком и проработан. На основе результатов аттестации можно принимать кадровые решения (перевод на другую должность, обучение, повышение или понижение зарплаты, увольнение, повторная аттестация). Коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки: Метод воспринимается персоналом негативно, сопровождается большим стрессом. Может применяться не для всех категорий персонала. Требует больших временных и трудовых затрат. Сотрудники не получают обратную связь.

2) Мanagement by оbjectives (МВО). Суть данного методазаключена в том, чтобы руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года) .

1. Сначала составляется перечень задач:

а) руководитель сам формулирует задачи, а потом доводит их до подчиненных. Далее осуществляется их корректировка с учетом предложений сотрудников;

б) руководитель и подчиненный ставят задачи отдельно друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2. Затем определяются критерии выполнения задач (вес в процентах от общего успеха для каждой задачи, коэффициент) в соответствии со стратегической направленностью фирмы.

4. Затем намечают мероприятия по улучшению качества работы.

Преимущества: Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем.

3) Performance management (РМ).С помощью этого методаоценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Акцентируется внимание на обратной связи руководителя с работником в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально) .

Собеседования по определению задач и итоговое интервью (проходит совместно руководителем и сотрудником) проводятся раз в год, где подчиненному предоставляется обратная связь по его работе и разрабатываются пути развития качества работы и его успешности. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы по обучению работника и развитию его карьеры.

Преимущества: Метод дает четкое понимание критериев оценки подчиненного и его места в компании. Этот метод позволяет установить тесную связь со стратегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции. Метод ориентирован на долгосрочное обучение и развитие персонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карьерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуальный план развития подчиненного.

Недостатки:данный метод требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура - очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей - иногда даже в течение нескольких лет.

4) «360 градусов»- это оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником. Сотрудник сам может выступить инициатором проведения этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7-12 человек. Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно.

Оцениваемые компетенции:

Работа в команде;

Профессионализм;

Организаторские способности;

Коммуникабельность;

Управление людьми;

Умение принимать решения;

Самоменеджмент;

Лидерство;

Способность к адаптации;

Инициативность.

Все полученные данные суммируются и их отправляют на обработку независимому эксперту или обрабатывают автоматически (онлайн). Результаты оценки (обычно по 5-балльной шкале) получает сам сотрудник и его руководитель.

Преимущества:Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. То есть работник способен сравнить свою самооценку компетенций с тем, как его коллеги оценивают его компетенции и его поведение. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Наиболее эффективно использование данного метода заключается в создании индивидуальных планов развития и в выявлении потребностей в обучении.

Недостатки: Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение. Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

5) Ассессмент-Центр - это метод, который заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно эти профессиональные компетенции и оценивают в ходе Ассессмент-Центра. Тема может быть любой, и необязательно должна отражать содержание работы подчиненного. Каждая ситуация (кейс) позволяет оценить несколько компетенций в различных сочетаниях. Упражнения выполняют в паре или в группе. За поведением работников следят специально обученные наблюдатели - это внешние консультанты, сотрудники кадровой службы.

Преимущества: Эта процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и тем, что эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом.

Недостатки: Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего.

Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». Повысится степень объективности оценки работы подчиненных, но для организации это может оказаться весьма накладно. Чтобы решить данную проблему, целесообразнее готовить специалистов по Ассессмент-Центру внутри фирмы. Такие специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы проводить оценку сотрудников на высоком уровне.

У каждого метода оценки есть свои плюсы и свои минусы. И для того, чтобы достоверно оценить персонал со всех сторон, необходимо использовать некоторый комплекс методов, который будет оптимален по временным и финансовым затратам для данной организации.

Таким образом, оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится для того, чтобы выявить степень соответствия качественных и количественных результатов деятельности подчиненного, его личных качеств определенным требованиям. Задача оценки работы персонала заключается в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность сотрудника для организации.

Литература

Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006. - 317 с.

Малиновский П.Д. Методы оценки персонала / П.Д. Малиновский. - М. : 2007. - 197 с.

Официальный сайт журнала «HR-Portal» . URL: http://hr-portal.ru/

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала / В.Е.

Методы оценки персонала. Аттестация и оценка персонала

Хруцкий. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 172 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2004. - 426 с.

Оценка персонала является неотъемлемым элементом функционирования организации. Она пронизывает всю систему управления персоналом - подбор, отбор и расстановку кадров, профессиональное развитие персонала (подготовку кадрового резерва, развитие карьеры, обучение), мотивацию деятельности. Оценка персонала необходима при реорганизации, она позволяет выявить, насколько каждый сотрудник способен приспособиться к новым условиям работы, отобрать наиболее подходящих кандидатов и именно их оставить в новой организации. Оценка нужна для принятия обоснованного решения о сокращении и увольнении работника. Таким образом, оценка персонала пронизывает всю систему кадровой работы. кадровый персонал анкетный

Выделяют три основные кадровые ситуации, в которых необходима оценка персонала:

• - Оценка кандидата, претендующего на вакантную должность (С 1).
• - Текущая периодическая оценка работника (С 2).
• - Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С 3).

Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность) когда-то впервые приходит в организацию. На данном этапе он в первый раз сталкивается с необходимостью оценки (С 1). Если кандидат соответствует требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником. Таким образом, первым (начальным) этапом карьерного цикла сотрудника в организации является его начало работы в данной организации.

Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей периодической оценкой его деятельности (С 2). По ее результатам выясняется, как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник удовлетворительно справляется с порученной работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней должности. Если результаты текущей оценки не удовлетворительны, необходимо выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и что можно порекомендовать для исправления такого положения. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями, но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Наличие в организации кадрового резерва необходимо, так как на практике бывает довольно редко, когда работник полностью подходит для появившейся в организации вакантной должности. Чаще у работника обнаруживается недостаток опыта, определенных знаний, профессиональных умений и навыков. Данные пробелы можно подкорректировать и исправить в результате правильно организованной работы кадрового резерва. Когда работник зачислен в резерв и знает, что у него есть шанс на повышение, он имеет дополнительное стимулирование, чтобы лучше работать и восполнять свои пробелы в знаниях и практике. Таким образом, текущая периодическая оценка деятельности работника необходима для того, чтобы определить, насколько оправдано дальнейшее использование работника в данной должности.

Третья кадровая ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала - оценка сотрудника организации, претендующего на другую должность (С 3). Это может быть либо повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не работающего в организации.

Таким образом, все выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл существования работника в организации: его прием на определенную должность, работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и т.д.

В зависимости от целей оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность - С 1; оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность - С 3) очевидна. Это отбор работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой ситуации (текущая периодическая оценка работника - С 2) могут быть разнообразны.

Основные цели текущей оценки персонала:

• - дифференцирование заработной платы (изменение компенсационных пакетов);
• - планирование профессионального обучения;
• - ротация персонала;
• - определение степени рациональности использования кадров;
• - формирование кадрового резерва;
• - повышение мотивации сотрудников.

Причем оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно несколько.

Метод оценки персонала представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте, степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует, тем всесторонне и глубже оценивается работник. Далее я хочу перечислить основные методы, используемые для оценки кандидатов на должность.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и устремления кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности (анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции, внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10 минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Интервью по компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное обучение, тренировки и супервизии.

Оценка по методу "360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные затраты на программное обеспечение).

Профильные бизнес-кейсы представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация, которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес-кейсе могут играть будущие коллеги по работе или сотрудники HR подразделения. Aссессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведении оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и HR менеджера. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Оценка по KPI (ключевым показателям эффективности) - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Он требует точно разработанной методики выявления KPI и автоматизации оценки. Чтобы данный вид оценки реально работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки следует учитывать масштаб копании:

• - Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор "правильных" людей в компанию. Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам HR-менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
• - В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора "правильных" людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным. В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений. Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес-кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
• - При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR-функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств.

Э ффективность работы любого предприятия зависит от того, насколько компетентным является его персонал. Чтобы установить эффективность выполнения каждым сотрудником компании своих обязанностей, выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, а также выполнить требования по подтверждению квалификации работников, необходимо проводить оценку персонала. С этой целью на предприятии должна быть разработана система оценки персонала, которая позволяет не только оценить его навыки, умения, опыт, но и составить программу по усовершенствованию работы с кадрами, повышению их квалификации, профессиональному отбору и созданию кадрового резерва.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека.

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система .

Цели оценки персонала

Оценка работы персонала позволяет достичь следующих целей:

• установить соответствие затрат , направленных на выполнение конкретного объема работ, и средств, выделенных на содержание работника, его рабочего места. Если определенный специалист имеет низкую производительность труда, его содержание становится невыгодным для работодателя. В таком случае необходимо как можно быстрее произвести перестановку кадров, чтобы этот работник занял рабочее место в соответствии с его реальными возможностями и навыками;
• выявить функциональную роль конкретного работника в масштабах организации в соответствии с его навыками. Существует вероятность, что определенный сотрудник отлично справляется с работой в команде, активно развивается, стремится проявлять свои лучшие рабочие качества. Такой человек может стать ценным звеном в определенном направлении деятельности компании. Это может положительно повлиять на экономическую составляющую успешности предприятия, если будут созданы соответствующие условия;
• оценить потенциал сотрудника , который можно применить в пользу предприятия без дополнительных вложений. Определенное количество рядовых сотрудников за годы работы приобретают важный для компании опыт, знания, навыки, которые становятся сильной базой для того, чтобы такие люди могли результативно работать на руководящих должностях. В этом случае у собственника предприятия отпадает необходимость тратить средства на поиск и обучение новых руководящих кадров.

Задачи кадровой оценки

Во время оценки деятельности персонала решаются важные производственные задачи:

• создается сильный кадровый резерв, состоящий из штатных сотрудников предприятия, что сокращает расходы на подбор новых кадров;
• осуществляется подготовка специалистов, имеющих высокий профессиональный уровень, выявляются потенциальные руководители среднего звена непосредственно в пределах компании, проводится их перепрофилирование или повышение квалификации;
• совершенствуются методы управления предприятием, усиливается контроль производственной дисциплины, повышается заинтересованность персонала в повышении продуктивности труда;
• оптимизируется штатное расписание благодаря рациональному распределению функций и обязанностей на основании результатов оценки: перевод работников на другие должности, сокращение в соответствии с выявленными во время оценки работы отрицательными показателями производительности труда;
• внедрение дополнительных мотивационных рычагов, способных стимулировать работников повышать уровень своей производственной компетентности и квалификации. Результатом может быть карьерный рост, улучшение материального положения, реализация потенциала сотрудников в плане внедрения предложенных ими проектов.

Оценка работы персонала компании выполняет административную, информативную, мотивационную функции.

1. Административная функция выполняется для закрытия вакансий с помощью перестановки кадров, в результате которой:

• работник может быть переведен на другую должность в соответствии с результатами оценки;
• сотрудника повышают по службе;
• составляется план профессионального обучения;
• принимается решение об увольнении;
• работники вознаграждаются.

1. Информативная функция реализуется для совершенствования управленческих методов по работе с персоналом путем информирования о существующих требованиях к качественным и объемным показателям труда. В этом направлении:

• выявляется степень загрузки производственного персонала;
• определяется результативность его работы, степень соответствия квалификации требованиям компании;
• реализуется возможность увеличения размера заработной платы.

1. Мотивационная функция позволяет повысить заинтересованность каждого члена коллектива в увеличении продуктивности труда. Оценка производственного персонала положительно влияет на развитие не только каждого работника, но и компании, так как наличие обратной связи является мощным инструментом повышения эффективности функционирования предприятия.

В качестве мотивации применяются стимулирующие рычаги влияния:

• карьерный рост;
• возможность самореализации.

В каких случаях нужна оценка персонала

Чтобы система оценки персонала дала существенный результат, нужно до ее разработки и внедрения определить:

• какие параметры будут оцениваться, по какой шкале вести их измерения;
• какими методами воспользоваться для сбора реалистичной информации;
• кому поручить работу по оценке персонала, есть ли для этого компетентные сотрудники;
• что делать с не измеряемыми сторонами процессов;
• как избежать влияния личностных симпатий.

Необходимость оценки персонала с разработкой и внедрением системы чаще всего вызвана:

• появлением стабильного оттока кадров;
• отсутствием на предприятии системы оценки персонала;
• необходимостью принятия управленческих решений по HRM компании;
• запланированным более интенсивным развитием определенных направлений в работе компании с выделением на эти цели инвестиций;
• сменой (планированием смены) команды управленческого сектора предприятия;
• сменой (планированием изменения) стратегических направлений в работе компании;
• необходимостью формирования проектной команды, призванной решать стратегические задачи;

• появлением правовых приоритетных оснований для перемещения работников в пределах компании;
• изменениями в структуре предприятия, оптимизацией путем сокращения численности;
• важностью оптимизации процессов в компании;
• необходимостью реструктуризации компании;
• необходимостью понять для формирования программы и плана обучения, насколько персонал компетентен;
• необходимостью формирования плана развития персонала, создания резерва кадров;
• снижением показателей дисциплины труда;
• участившимися конфликтами между сотрудниками;
• жалобами работников компании на работодателя в соответствующие инспекции;
• необходимостью изменения или создания системы стимулирования сотрудников.

Методы оценки персонала

Для проведения оценки работающего персонала применяется множество методов, позволяющих оценить каждого сотрудника наиболее точно. К таким методам относятся:

• анализ документации: ознакомление с резюме, письменными рекомендациями, документами об образовании, квалификации, характеристиками руководителей и др. Осуществляется оценка достоверности поданных материалов на основе определения фактических показателей работы, касающихся выполняемых обязанностей, уровня квалификации, наличия опыта, достижений и др.;
• анализ установленных требований нормативных документов, стандартов, требований к внутренним процессам производства, качеству изготавливаемой продукции и выполнения персоналом этих требований. Для этого разрабатывается стандартная шкала оценивания;
• тестирование по психологическим параметрам для получения результатов оценки характеристик личности в количественном и описательном виде. По количественным результатам можно сравнить конкретные качества работников. Опрос по личностным тестам может провести специалист, ознакомленный с методикой, обработку полученных результатов должен производить специалист, обученный методике использования конкретных опросников;
• оценивание рабочих поведенческих характеристик , собеседование с сотрудником для его оценки;
• тестирование по профессиональным тестам для конкретных рабочих профессий, должностей, основных навыков и знаний. Разработку тестов обычно поручают непосредственным руководителям оцениваемого персонала, возможно привлечение внешних экспертов, являющихся профильными специалистами;
• бизнес-эссе - оценивание на возможность решения в ограниченный временной отрезок определенной производственной проблемы, выявление способностей стратегического видения у сотрудника, умения находить алгоритм решения конкретных рабочих вопросов;
• ранжирование - проведение сравнительного анализа сотрудников в конкретном подразделении, между связанными в процессах структурами, выстраивание рейтинговой цепочки в соответствии с предварительно подобранными критериями;
• оценка персонала по компетенциям - выбранным характеристикам поведения, показывающим, насколько качественно выполняются поставленные задачи на конкретной должности на предприятии;
• 360 градусов - обработка информации о действиях работника в естественной рабочей среде, наличии у него необходимых деловых качеств. Эти данные поступают от сотрудников, клиентов, коллег, подчиненных и др.;
• комплексное оценивание компетенций по методу Assessment-centre , при котором оценивается множество позиций. Команда наблюдателей следит за выполнением группой различных задач. Во время этого процесса оцениваются действия и поведение каждого члена группы на соответствие предварительно подготовленным, имеющим непосредственную связь с работой сценариям поведения. Полученные результаты проходят совместное обсуждение, после чего принимаются решения;
• МВО (Management by Objectives) - управление по целям, предполагающее совместную (начальник-подчиненный) постановку ключевых целей работнику на определенный отрезок времени (от полугода до года). Количество целей не должно быть большим, главное, чтобы они отражали самые весомые задачи, свойственные должности сотрудника, на планируемый период. Необходимо придерживаться определенных критериев во время постановки целей - конкретика, измеримость, значимость, ориентированность во времени, достижимость поставленных перед работником задач;
• KPI (Key Performance Indicators) оценка работы персонала по основным критериям эффективности. Необходимо установить, насколько эта оценка работает в качестве контроля результатов и повышения эффективности работы персонала. При этом нужно учитывать главные цели предприятия, критерии оценивания должны быть понятными для любого сотрудника, в отношении которого данный метод оценки применяется;
• кадровый аудит - позволяет оценить, в каком состоянии на предприятии человеческие ресурсы, насколько эффективно работает система управления персоналом в плане выполнения стратегии, задач, достижения поставленных перед компанией целей. Этот метод также позволяет выявить зоны риска и развития;
• аттестация - оценивается, насколько деятельность сотрудника отвечает стандартным требованиям выполнения работ на конкретном рабочем месте в соответствии с занимаемой должностью;
• тест-кейсы - методика, которая представляет собой структурированное описание определенной производственной ситуации, которую сотрудник должен проанализировать, чтобы найти наиболее приемлемые решения. Это позволяет обучить или оценить работника по определенным параметрам. В этом случае определяется реальное состояние профессиональных знаний, навыков, компетентности, личностных характеристик.

Выбор способа оценки персонала зависит от системы мотивации, которая внедрена в организации. О теории и практике мотивации сотрудников ...

В чем польза оценки персонала в организации

Результаты оценки деятельности персонала должны быть систематизированы, структурированы с целью получения реальной картины состояния человеческих ресурсов в организации. Эта процедура позволяет:

• установить текущее состояние компетентности персонала;
• определить соответствие квалификации трудовых ресурсов тактическим задачам и целям предприятия;
• оценить профессиональный вклад персонала в эффективную работу организации;
• применить в адекватных размерах вознаграждение сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем;
• выявить соответствие зоны ответственности сотрудника его должностным обязанностям;
• выявить функциональную разбалансированность организации в плане кадрового ресурса;
• определить приоритетные задачи во время проведения следующей оценки работы персонала;
• идентифицировать возможные правовые риски (трудовые споры, штрафные санкции от инспектирующих органов) в соответствии с определенными нормативными актами;
• проанализировать слабые и сильные стороны процедур, применяемых для оценки персонала;
• разработать рекомендации по устранению выявленных в процессе оценки нарушений;
• разработать рекомендации по улучшению работы по кадровой подготовке;
• наметить направления для развития, уделить внимание зонам риска кадровых ресурсов в организации.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации - материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Реализация мероприятий по оценке персонала - это серьезный шаг, который позволяет оптимизировать деятельность предприятия на каждом его участке. В результате эффективность работы сотрудников и их мотивация повышаются, персонал становится более компетентным и продуктивным.

Оценка персонала – система, к основным задачам которой относится измерение результатов работы и уровня профессиональной подготовки сотрудников, а также их потенциал в разрезе каждой стратегической задачи компании.

О том, какие существуют методики проверки и как выбрать оптимальную из них, и пойдет речь в данной статье.

Варианты при приеме на работу

Рекрутер обязательно должен сопоставить предъявляемые требования с навыками, способностями и личностными качествами будущего специалиста или кандидата. При этом обычно используется один из следующих способов:

• Тестирование . При оценке кандидатов прибегают к помощи как , так и профессиональных тестов. Психологический тест позволяет выявить личностные особенности человека, а профессиональный – знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
• Интервью . Можно провести для потенциального сотрудника:
  • неструктурированное интервью – беседа в свободной форме, позволяющая оценить эмоциональную реакцию на вопросы;
  • – вопросы подготавливаются заранее и задаются в соответствии с разработанной схемой.

  Среди многочисленных структурированных интервью наиболее эффективными считаются:

  • Ситуационно-поведенческое . При этом кандидат должен вспомнить ситуацию, связанную с его профессиональной деятельностью, а затем детально оценить свою роль в ней и воспроизвести свою модель поведения. Например, если предприятию требуется начальник отдела, следовательно, потенциальный работник должен обладать лидерскими качествами. Значит и ситуацию человек должен вспоминать соответствующую.
    Главным преимуществом данного метода является то, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы, а оценка ответов производится путем сравнения полученных данных с «эталонными». Этот способ позволяет получить объективную информацию и осуществить сравнение претендентов между собой.
  • . К применению этой «модной» методики прибегают как продвинутые компании, так и рекрутинговые агентства. Вначале необходимо составить профиль должности. В основе должны лежать стратегические и текущие цели компании. Профиль – это компетенция, опыт, а также анкетные данные, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Компетенция – это весь спектр знаний, навыков, моделей, норм поведения, а также ценностей и мотивов, присущих специалисту.
    Отдельного внимания заслуживает корпоративная культура и специфика выполняемой работы. Так, если один из главных принципов компании – сохранение как сотрудников, так и клиентов-заказчиков, то руководитель должен не только уметь эффективно распоряжаться ресурсами, но и обладать таким качеством, как стрессоустойчивость.
    Затем можно приступать к проведению второго этапа – непосредственно интервью. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы из ответов можно было понять: как мыслит человек, что лежит в основе принимаемых им решений, чем он мотивирует свои действия и чему он отдает предпочтение. После этого кандидат должен ответить на несколько проективных вопросов. При этом ему нужно оценивать не собственные действия, а какого-либо другого человека или персонажа.

Подробную информацию об этих методиках вы можете почерпнуть из следующего видео:

Оценка эффективности работы сотрудников

Традиционный способ оценки персонала в России – это . Ряд современных методов появился лишь с приходом на российский рынок западных организаций.

Теперь подробнее о каждом способе:

• Аттестация . О порядке ее проведения говорится во многих официальных документах, утвержденных законодательством или руководством той или иной организации. От прохождения часто освобождаются сотрудники, проработавшие менее 1 года, а также женщины в положении или те, у которых дети еще не достигли 3-х летнего возраста. По результатам аттестации оценивается квалификация, результаты труда и то, какими профессиональными навыками, деловыми и личностными качествами обладает сотрудник.
• MBO . Суть этого метода – руководитель и работник совместно ставят задачи, а когда отчетный период завершается — оценивают результаты, определяют уровень успеха выполненных задач и намечают меры, улучшающие качество работы.
• Ассесмент-центр (assessment-center), или центр оценки, является современным способом, позволяющим получить достоверные сведения о личностно-деловых качествах того или иного сотрудника и о том, насколько кадровый состав компании соответствует ее структуре, целям и культуре. Суть данного метода – комплексный, многоуровневый подход к каждой оцениваемой кандидатуре вне зависимости от того, принимается человек на работу или много лет трудится на благо фирмы.
  Для получения объективной оценки возможностей работника, необходимых ему для выполнения своих должностных обязанностей, разрабатывается несколько упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, при помощи которых он может проявить весь запас своих профессионально значимых качеств. Уровень выраженности каждого показателя оценивает наблюдатель-эксперт. На основании этих данных выносится заключение о том, насколько аттестуемый пригоден к данной должности, стоит ли его повышать по службе, а также нуждается ли он в обучении.
  Такая оценка является не только объективной, но и выгодной, так как в результате:
  • позволяет получить письменно зафиксированный объективный анализ качеств, которыми обладает кандидат/сотрудник;
  • тестирует персонал в деле. При этом работодатель может увидеть, как человек реагирует на стрессовую ситуацию, а также узнать какими коммуникативными навыками и лидирующими качествами он обладает;
  • кандидат может продемонстрировать руководителю свои навыки и умения;
  • значительно сокращаются временные затраты отдела кадров;
  • можно объективно оценить, нуждается рабочий в обучении или нет.
• РМ позволяет оценить результативность деятельности и компетенцию сотрудника, выявить область развития и спланировать его карьеру. При этом обязательно должна быть налажена обратная связь между руководителем и подчиненными в виде регулярных контактов как минимум 1 раз в год.
• «360 градусов» — оценка компетенции, которую проводят люди, стабильно работающие с сотрудником. Метод подходит как для отдельной кадровой задачи, так и для системы в целом. Кстати, работник тоже может стать инициатором проведения этого метода, так как это позволит определить область его развития. Мнение о нем формируется с 4-х сторон: начальство, подчиненные, коллеги и заказчики. Численный состав оценивающих должен составлять от 7 до 12 человек.
  К оцениваемым компетенциям относятся:
  • лидерские качества;
  • способность работать в команде;
  • самоменеджмент;
  • уровень коммуникабельности;
  • способность принимать решения;
  • профессионализм;
  • инициативность.

Оценка управленческого персонала

Создание любого предприятия предполагает достижение поставленной цели. Уровень осуществления данных целей – это то, насколько эффективно работает компания в целом.

Величина прибыли говорит об уровне работы руководящего состава, который зависит от того, насколько эффективно директор использовал каждый организационный ресурс, в том числе и каждого отдельного сотрудника.

В зависимости от того, как удается лицу выполнять свои обязанности, выделяют:

• лидеров, которые на 100% справляются с работой;
• середняков, полностью выполняющих свои обязанности;
• аутсайдеров, которым не под силу поставленная задача.

Для проведения данной классификации необходима единая система оценок. Следующие способы позволяют оценить работу управленческих кадров:

• Количественный метод . В качестве основных характеристик выделяют:
  • коммуникабельность;
  • профессиональную квалификацию;
  • трудолюбие;
  • способность внедрять что-то новое в работу.

  Каждый из этих критериев оценивается по шкале, например, пятибалльной. Для определения организационных качеств руководителя составляется оценочный лист.

• Оценка по методу черт . В основе данной методики лежит оценка того, как психологическое давление влияет на человека и его работу. При этом оцениваются те черты, которые наиболее присущи работе руководителя. Опыт использования подобной системы позволяет обозначить самую главную проблему – субъективность получаемых знаний.
• Метод функциональной оценки . Посредством функциональной оценки директора можно произвести анализ того, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Основа данного способа – особые задачи, составляющие разницу между трудом управленческим и исполнительным.
• Метод определения стиля руководителя . Руководитель создает ценность не сам, а через своих подчиненных. При этом он должен мотивировать людей на реализацию общей цели. Решение поставленной задачи лежит в систематическом и целенаправленном воздействии на сотрудников. Один из главных способов общения с подчиненными – личная позиция.
• Отчеты 360 градусов . Данная методика – инструмент, хорошо мотивирующий как руководителя, так и подчиненных. Индивидуальные отчеты представлены в срезах и понятных графиках, прочитать которые можно самостоятельно.
• Метод целевой оценки . Главное достоинство данного способа – возможность контролировать работу управленческого персонала и отслеживать ее реализацию. На основе этих данных можно сделать вывод о том, насколько хорошо директор и его управленческие кадры справляются со своими обязанностями.

Анализ результатов и действия руководства

Основной целью процедуры оценки результатов работы является повышение качества труда работников. Кроме того, на основании этих данных можно рассчитать размеры заработной платы, а также определить цели обучения и развития компании на много лет вперед.

Для того чтобы получить достоверные результаты, руководитель должен объективно относиться к собственным способностям и результатам работы, а также научиться избегать наиболее частых ошибок оценивания (например, эффект ореола, ошибка снисходительности или завышенной требовательности, стереотипы и т. д.).

Подобрать именно тот способ, который наилучшим образом будет отвечать поставленным целям, условиям работы и потребностям компании – это очень сложная задача. Большинству организаций нужны работники (как руководители, так и специалисты кадровых служб), которые смогут ее успешно решить.

Посредством оценки кадров можно изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которой он занимается, а также выявить его потенциальные перспективы роста.

На основании результатов процедуры можно сделать выводы о том, какие сотрудники не удовлетворяют, какие удовлетворяют, а какие существенно превышают стандарты труда. Эти данные служат аргументом для продвижения работника по служебной лестнице, позволяют разрабатывать обучающие программы, формировать кадровый резерв, увольнять лиц, не соответствующих должностным требованиям, и принимать в штат наиболее подходящих.