Альберт Садыков – об эффективности простых решений в бизнесе
Многие проблемы у предпринимателей сферы малого бизнеса похожи. И часто чужой полезный опыт по решению тех или иных проблем можно применить в своей компании, даже несмотря на то, что вы работаете в другой нише, по другой бизнес-модели и для другой аудитории. Мы регулярно публикуем авторские колонки предпринимателей-практиков, которые делятся своим опытом в решении конкретных проблем. И наш сегодняшний гость – кризис-менеджер из Перми Альберт Садыков.
Предприниматель из Перми, кризисный менеджер, управляющий партнёр профессионального экспертного сообщества
Experteam , участник проекта
«Граблеведение - практические инструменты для выживания бизнеса» . Образование: физический факультет Пермского государственного университета. Свой первый бизнес организовал в 15 лет (1992 год).
…Как-то раз пригласили меня в одну строительную компанию создать новое подразделение – цех по производству строительных металлоконструкций. До окончательно рабочего состояния я довёл цех за полгода, однако проблемы, присущие предприятиям такого рода, окончательно искоренить не удавалось - вопросы с качеством продукции всё равно периодически возникали.
Решил пойти стандартным и многократно отработанным путём.
Ввёл систему штрафных санкций – помогло, но слабенько.
Ввёл маршрутную карту изделия – там отмечались все операции с конкретным изделием, время прохождения этапов изготовления, фамилии задействованных рабочих. Это привело к ощутимому уменьшению брака – порядка 30%, но также привело к увеличению количества бумаг… Однако, бумаги оказались важны не только в вопросах повышения качества, но и во взаимодействии с клиентом – паспорт качества изделия привязывался к этому маршрутному листу, процесс производства становился очень «прозрачным», а это очень нравилось заказчикам. Но процент брака меня всё равно не устраивал.
Решился на своего рода эксперимент – освободил инженера-технолога от его обязанностей на одну неделю, и сделал его контролером ОТК – решил посмотреть работоспособность такой единицы в деле, тем более, что опыт такой работы у инженера имелся. «На выходе» получил ещё большую гору бумаг и ещё уменьшившийся процент брака.
Но мне и этого было мало, хотя во многих других компаниях на этом этапе однозначно останавливались, и обнаруженный брак переделывали прямо на стройплощадке, ведь именно там чаще всего брак и обнаруживался – и освещение дневное лучше цехового, и изделия стыкуешь «вживую».
Ох, и надоело мне всё это…
Тогда решил пойти нестандартным для таких производств путём. Собрал цех, объяснил следующее:
в случае обнаружения брака заказчику глубоко «всё равно», кто именно допустил брак – бракованное изделие всё равно остаётся бракованным;
в случае обнаружения брака заказчик не платит деньги всей компании, а не только тому, кто допустил брак;
я могу нанять штат контролёров, но только за счёт уменьшения фонда оплаты труда цеховых рабочих.
Поэтому, сказал я, через три дня вступают в силу следующие правила:
в случае обнаружения брака до выхода продукции из цеха – наказываются все рабочие, кто имел отношение к данному изделию – из их зарплаты вычитается стоимость «передела»;
в случае обнаружения брака на стройплощадке ущерб восполняют все сотрудники подразделения, включая ИТРов (3 человека на 50 рабочих) в двойном размере, так как это негативно влияет на репутацию компании;
я не буду нанимать дополнительных контролёров, а инженера-технолога возвращаю к его обязанностям.
Выдал простую рекомендацию: прежде, чем принять изделие в работу от предыдущих исполнителей, следующий исполнитель должен проверить его на качество и соответствие чертежам. Если брак обнаружен вовремя – никакие санкции применяться не будут, но информация должна фиксироваться для статистики.
Возмущению не было предела, однако куда деваться - все пошли работать.
Через три дня вопрос с браком был полностью снят – рабочие оказались прекрасными контролёрами, когда осознали, что «все в одной лодке», и что за «косяк» одного человека финансово пострадают все остальные.
Было: процент брака в пересчете на изделия – порядка 10%.
Стало: процент брака – 0%.
«Мораль сей басни такова»: не усложняйте систему, а упрощайте её, пользуйтесь здравым смыслом и скрытыми возможностями коллектива. Чем проще система, тем она надёжнее.
ГОСТ Р 56907-2016
Группа Т59
НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Визуализация
Lean Production. Visualization
ОКС 03.120.10
ОКСТУ 0025
Дата введения 2016-10-01
Предисловие
Предисловие
1 РАЗРАБОТАН Федеральным государственным бюджетным образовательным учреждением высшего образования "Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)" совместно с рабочей группой в составе: ФГБОУ ВПО "АГУ", АНО "Академия менеджмента", ОАО "Амурский судостроительный завод", ООО "БалтСпецСплав", АО "Вертолеты России", ОАО "Выксунский Металлургический Завод", ООО "Газпромнефть-снабжение", КнАФ ЗАО "Гражданские самолеты Сухого", ОАО "Ил", ОАО "Корпорация "Иркут", "Казанский национальный исследовательский технический университет им.А.Н.Туполева-КАИ" (КНИТУ-КАИ), ОАО "КАМАЗ", ООО "ЛинСофт", ПАО "Компания "Сухой", АО "Лада-Имидж", Министерство промышленности и торговли Республики Татарстан, ООО "Национальные системы менеджмента", ОАО "НЛМК", ПАО "Научно-производственная корпорация "Объединенная вагонная компания" (ПАО "НПК ОВК"), ОАО "Прибалтийский судостроительный завод "Янтарь", ПАО "ОАК"; ГК "Оргпром", ООО "ПензТИСИЗ", Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом", ОАО "РЖД", АО "РСК "МиГ", МОО "Союз бережливых", ЗАО "Центр "Приоритет", Удмуртский государственный университет, ОАО "Черкизовский МПЗ"
2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 076 "Системы менеджмента"
3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 31 марта 2016 г. N 232-ст
4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ
5 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Май 2017 г.
Правила применения настоящего стандарта установлены в
статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации" . Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)
Введение
Настоящий стандарт разработан на основе передового опыта, накопленного организациями Российской Федерации и с учетом лучшей мировой практики по использованию визуализации - метода бережливого производства (далее - БП).
Настоящий стандарт разработан для применения в любых организациях, принявших решение повышать эффективность деятельности за счет применения метода визуализации.
Настоящий стандарт разработан с использованием нормативной базы ГОСТ Р 56020 и ГОСТ Р 56407 .
1 Область применения
Настоящий стандарт предназначен для использования в системах менеджмента бережливого производства и в других системах менеджмента и применим ко всем организациям независимо от их размера, формы собственности и вида деятельности.
Настоящий стандарт является руководством по использованию метода визуализации на основе рекомендуемых принципов БП в соответствии с ГОСТ Р 56407 .
2 Нормативные ссылки
В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:
ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь
ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты
ГОСТ Р 12.4.026-2001 Система стандартов безопасности труда. Цвета сигнальные, знаки безопасности и разметка сигнальная. Назначение и правила применения. Общие технические требования и характеристики
ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)
Примечание - При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов и классификаторов в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю "Национальные стандарты", который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты" за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.
3 Термины и определения
В настоящем стандарте применены термины по ГОСТ Р 56020 и ГОСТ Р 56407 , а также следующий термин* с соответствующим определением:
_______________
* Текст документа соответствует оригиналу. - Примечание изготовителя базы данных.
3.3 метод визуализации
(visualization method):
Систематизированная совокупность действий по визуализации объектов.
4 Основные положения
4.1 Цель и задачи визуализации
Метод визуализации применяется в организации с целью представления информации в наглядной форме (рисунок, фотография, график, диаграмма, схема, таблица, карта и т.п.) и доведение ее до сведения персонала в режиме реального времени для анализа текущего состояния и принятия обоснованных и объективных решений.
Задачами метода визуализации являются:
1) наглядное представление информации для анализа текущего состояния производственных процессов;
2) обеспечение требуемого уровня безопасности;
3) создание условий для принятие обоснованных и оперативных решений;
4) создание условий для быстрого реагирования на проблемы;
5) быстрый поиск и обнаружение отклонений при выполнении операций или процессов производства продукции.
4.2 Объекты применения
Организация должна определить объекты для применения метода визуализации.
Объекты применения метода визуализации должны рассматриваться на каждом уровне потока создания ценности в соответствии с ГОСТ Р 56020 :
- межорганизационный уровень;
- уровень организации;
- уровень процессов;
- уровень операций.
Объектами применения метода визуализации могут быть:
1) персонал;
2) рабочее место;
3) рабочее пространство;
4) процессы организации;
5) инфраструктура;
6) информационные потоки;
7) поток создания ценности;
8) и другие.
4.3 Ответственность
Высшее руководство несет ответственность за результативность и эффективность применения метода визуализации, и обеспечивает его реализацию на всех уровнях в организации.
4.3.1 Высшее руководство должно назначить ответственных за обеспечение результативности и эффективности применения метода визуализации.
4.4 Ресурсы
Организация должна обеспечить реализацию метода визуализации необходимыми временными, трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами.
4.5 Компетенции персонала
Организация должна определить компетенции персонала реализующего метод визуализации, в том числе:
1) знание метода визуализации и его графических инструментов, основных документов в организации по реализации метода визуализации, возможностей применения данного метода, передового опыта в области визуализации;
2) умение осуществлять визуализацию объектов и информации в соответствии с требованиями, применять эффективные способы контроля и улучшения метода;
3) владеть навыками самостоятельной работы в части реализации метода визуализации и навыками обучения его применения.
5 Требования к методу визуализации
Способы и инструменты метода визуализации должны обеспечить каждому работнику возможность моментально получить объективную информацию, оценить состояние процессов и объектов визуализации в соответствии с ГОСТ Р 56906 .
Для снижения риска недостоверности информации организация должна определить:
- формат и способы представления.
5.1 Объекты метода визуализации
В качестве объектов метода визуализации необходимо рассматривать для:
1) персонала: профессию, квалификацию, компетенции, технологическую и фактическую расстановку, фактическую явку, мотивацию, безопасность труда и другие;
2) рабочего места: оборудование, инструменты, оснастку, документацию, материалы, комплектующие, незавершенное производство, готовую продукцию, несоответствующую продукцию, сырье, тару и т.д. в соответствии с ГОСТ Р 56906 ;
3) рабочего пространства: здания и сооружения, производственные участки, офисные и специализированные помещения, территории, проезды, проходы и другие;
4) процессов организации: операции процесса, организационные процедуры, распорядки, регламенты, внешние и внутренние взаимодействия и т.д.;
5) инфраструктуры: инженерные коммуникации, средства механизации и автоматизации, транспортные средства и другие;
6) информационных потоков: средства и способы передачи информации, документация, аналитические данные и другие;
7) потока создания ценности: составные элементы, этапы и характеристики потока.
5.2 Способы и инструменты метода визуализации
Организация должна определить и применять способы и инструменты метода визуализации для всех объектов там, где это целесообразно.
В качестве способов и инструментов метода визуализации необходимо применять:
- маркировку;
- оконтуривание;
- разметку;
- цветовое кодирование;
- информационный стенд.
5.2.1 маркировка:
Способ визуального обозначения, позволяющий идентифицировать назначение, местоположение, применение и принадлежность объектов (документов, предметов, зданий, территорий и т.д.).
Маркировка может быть цветовой, буквенной, символьной и т.д.
Цветовая маркировка - это инструмент, с помощью которого объекты выделяются (обозначаются) цветом для идентификации их по назначению, местоположению, применению и принадлежности.
Примечание - Маркировка цветом может применяться для управления уровнем запасов. При этом место хранения запасов делится и окрашивается в различные цвета по принципу уровня пополнения запаса, например:
- требуется срочно восполнить запас (красный);
- требуется восполнить запас (желтый);
- достаточный запас (зеленый).
5.2.2 оконтуривание:
Способ обозначения места размещения объекта, выделяя его контур (силуэт) контрастным цветом.
5.2.3 разметка:
Способ визуализации объектов с помощью сигнальной цветовой кодировки для повышения эффективности и безопасности их использования. Разметкой обозначаются: границы рабочих пространств, местонахождение предметов и оборудования, транспортные проезды, проходы, траектории и направления перемещения персонала, предметов, транспортных средств и т.д.
Организация должна определять сигнальную цветовую кодировку с учетом ГОСТ Р 12.4.026 .
5.2.4 цветовое кодирование:
Способ преобразования информации в определенный цвет или комбинацию цветов (цветовой код) для придания отличительного признака объекту, процессу, показателям и т.д. .
Цветовое кодирование используется в различных инструментах и способах метода визуализации от разметки до гистограмм и графиков.
5.2.5 информационный стенд:
Доска, экран, плакат, электронное табло и т.д.
Организация должна определить содержание информационных стендов. На информационных стендах отображается:
1) плановая и фактическая информация о состоянии процессов (показатели - качества, количества, затрат, безопасности, отклонения, проблемы, информация о персонале и т.д.);
2) отображение изменений "до и после" ("было - стало").
5.3 Процедура визуализации информации
В организации необходимо определить процедуру:
1) сбора и хранения информации;
2) обработки и подготовки информации к размещению;
3) размещения информации;
4) актуализации (регулярного обновления) информации ответственным лицом.
5.3.1 При использовании механизма сбора и хранения информации необходимо обеспечить сбор исторической справки (накопления информации за период использования инструмента визуализации).
5.3.2 Для снижения риска недостоверности информации для принятия обоснованных решений необходимо разработать и применять процедуру актуализации информации, включающую:
- периодичность сбора и размещения данных;
- ответственность за достоверность;
- формат представления.
Библиография
УДК 685.5.011:006.354 | ОКС 03.120.10 | ||
Ключевые слова: визуализация, маркировка, оконтуривание, разметка, цветовое кодирование, информационный стенд |
|||
Электронный текст документа
подготовлен АО "Кодекс" и сверен по:
официальное издание
М.: Стандартинформ, 2017
Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.
Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.
КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».
Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места
Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.
1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.
2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.
Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)
SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).
В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%
центрирование и размещение инструмента - 15%
пробная обработка и регулировка - 50%
В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:
разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием
TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.
Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)
JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
ВИЗУАЛИЗАЦИЯ
- расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы таким образом, чтобы они были легко видимы и чтобы любой участник производственного процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.
ТРМ
- (всеобщий уход за оборудованием) Набор методов, направленных на то, чтобы каждый станок, участвующий в процессе производства, был постоянно готов к выполнению необходимых операций.
ВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО
- Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство направлено на предотвращение перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы "точно вовремя".
КАЙДЗЕН
- Непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
КАНБАН
- средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе. В переводе с японского языка означает "бирка" или "значок".
Одни территории страдают от избытка влаги, другие - от недостатка. Особенно мало осадков получают территории, расположенные вдоль Северного и Южного тропиков, где высокие температуры и потребность в осадках особенно велика. Огромные территории земного шара, имеющие большое количество тепла, не используются в сельском хозяйстве из-за недостатка влаги. Чем же можно объяснить неравномерное распределение осадков? Главная причина - размещение поясов низкого и высокого давления. Распределение поясов атмосферного давления на Земле. На поверхности Земли выделяют три пояса с преобладанием низкого и четыре пояса с преобладанием высокого давления (см. рис. 16). Пояса атмосферного давления образуются в результате неравномерного распределения солнечного тепла на земной поверхности, а также влияния отклоняющей силы вращения Земли вокруг своей оси. Воздух перемещается не только в горизонтальном, но и в вертикальном направлении. Сильно нагретый воздух близ экватора расширяется, становится легче и поэтому поднимается, т. е. происходит восходящее движение воздуха. В связи с этим у поверхности Земли близ экватора образуется низкое давление. У полюсов из-за низких температур воздух охлаждается, становится более тяжелым и опускается, т. е. происходит нисходящее движение воздуха (см. рис. 17). В связи с этим у поверхности Земли близ полюсов давление высокое. Рис. 17. Схема движения воздуха В верхней атмосфере, наоборот, над экваториальной областью, где преобладает восходящее движение воздуха, давление высокое (хотя оно и ниже, чем у поверхности Земли), а над полюсами низкое. Воздух все время движется из областей повышенного давления в области пониженного. Поэтому поднявшийся над экватором воздух растекается к полюсам. Но вследствие вращения Земли вокруг своей оси движущийся воздух постепенно отклоняется к востоку и не доходит до полюсов. Охлаждаясь, он становится тяжелее и опускается примерно у 30°. При этом он образует в обоих полушариях области высокого давления. Над тридцатыми широтами, так же как и над полюсами, преобладают нисходящие воздушные токи. А теперь рассмотрим, какая зависимость существует между поясами давления и осадками. Так, у экватора в поясе низкого давления постоянно нагретый воздух содержит много влаги. Поднимаясь вверх, он охлаждается и становится насыщенным. Поэтому в области экватора образуется много облаков и идут обильные осадки (см. рис. 17). Немало выпадает осадков и в других областях земной поверхности, где низкое давление. В поясах высокого давления прёобладают нисходящие воздушные токи. Холодный воздух, опускаясь, содержит мало влаги. При опускании он сжимается и нагревается, благодаря чему удаляется от состояния насыщения, становится суше. Поэтому в областях повышенного давления над тропиками и у полюсов осадков выпадает мало (см. рис. 17).
Благодарим редакцию газеты "Тутаевский моторостроитель" за предоставление данного материала.
В чём особенность SFM?
Визуализация процессов управления через систему информационных центров - это отличительный признак SFM, или Shopfloor Management, что в переводе означает «управление из места создания ценности». Shopfloor - это «гемба», цех или просто то место, где создаётся ценность на предприятии. Management означает систему управления.
Каждая организация выбирает себе наиболее подходящую систему управления и подстраивает ее под свою специфику и свой стиль руководства: проектное управление, процессный подход, управление по целям и так далее. Каждая система управления по-разному расставляет приоритеты, организует планирование, делает акцент на различные аспекты деятельности предприятия, формирует различные группы показателей и в целом, по-разному достигает результатов. В чём же особенность SFM?
Это не набор инструментов, не комплекс рекомендаций, это - новая философия управления предприятием. Цель SFM можно сформулировать как постоянное обеспечение эффективности процессов за счет выявления и устранения потерь, достижения должного состояния предприятия по стандартизованным показателям (безопасности, качества, ритмичности процесса, затратам, корпоративной культуре, вовлеченности персонала и так далее).
Отличие от традиционных систем управления
Основное отличие SFM от традиционных систем управления состоит в том, что бо льшую часть времени каждый руководитель проводит там, где создается ценность - в основном производстве. Это позволяет быстро принимать обоснованные и эффективные решения. Обладая актуальной информацией о ходе основного процесса, легко можно прогнозировать развитие событий, предупреждать проблемы и не допускать их появления, заранее устранять причины возможных сбоев. К тому же, при таком стиле работы облегчается контроль исполнения поручений: результат виден наглядно и не требует дополнительной отчетности.
Система SFM предполагает полную стандартизацию ролей и ответственности каждого участника процесса, ритмичные замеры параметров процессов: объема производства, качества продукции, состояния подготовки персонала и других, постоянное сравнение результатов работы с целями предприятия и оперативные корректирующие воздействия. Чем точнее стандартизованы роли и ответственность, тем лучше каждый работник знает что, когда, как и в какой ситуации, он должен выполнять. Более того, ответственность передается снизу вверх, а одна из основных ролей руководителя - помощь подчиненным в решении проблем, то есть чем ближе работник находится к месту создания ценности, тем более ценным становится его время и тем проще должна быть его ответственность.
Для поддержания стандартных ролей и ответственности предприятие использует единый рабочий распорядок, который включает в себя все повторяющиеся в течение недели действия руководителей на всех уровнях управления: совещания, обходы, отчеты, работу в специализированных группах, проектную деятельность, контроль исполнения поручений и так далее. Преимущество организации работы по единому распорядку в рамках SFM состоит в том, что каждый руководитель всегда получает самую актуальную информацию, а каждый работник в течение смены узнает о принятых руководителем решениях и приступает к их выполнению.
Визуализация процесса управления
Неотъемлемой частью SFM является визуализация процесса управления через систему информационных центров, размещенных непосредственно в производстве. Порой больше времени затрачивается на принятие и оформление решений, чем на их выполнение: нужно не только понятно изложить информацию, но еще и согласовать ее со всеми заинтересованными сторонами - это всегда требует времени. В SFM максимально широко применяются возможности визуализации: информация оформляется в виде графиков и схем, набор информации тщательно стандартизован, объем - ограничен необходимым. Благодаря этому обеспечивается возможность быстро понять и оценить состояние процессов, выявить проблемы и устранить причины их возникновения. Показатели работы подразделения становятся прозрачными, содержание совещаний стандартизуется: поиск отклонений и решение проблем, реализация принципа «Иди и смотри» в управлении процессами - участники совещаний обсуждают достоверную информацию в режиме реального времени.
Доступность актуальной информации сплачивает коллектив, руководитель получает возможность наделить исполнителей обязанностями, полномочиями и ответственностью. Для ускорения принятия решений цели предприятия выражаются через ключевые показатели эффективности процессов - KPI, визуализируя которые, в любой момент можно оценить, насколько близко предприятие подошло к поставленной цели.
Потенциал для улучшений
Делая прозрачными показатели деятельности, SFM дает руководителю возможность быстро реагировать на возникшие проблемы (нельзя забывать, что проблемы - это колоссальный потенциал для улучшений, и чем раньше мы их увидим, тем скорее реализуем этот потенциал), установить постоянно действующую обратную связь с работниками, без искажения оперативно передавать и принимать актуальную информацию. Открытость управления сама по себе уже делает персонал предприятия причастным к принятию решений, мотивирует его и вовлекает в работу по улучшению процессов. SFM, концентрируя внимание персонала на месте и процессе создания ценности, избавляет и руководителей, и работников от ненужных и неэффективных действий.
На нашем предприятии мы еще только начинаем осваивать эту систему управления. Основная задача - применить инструменты и методы SFM на каждом производственном участке.
Загрузка...