Влияние вовлеченности персонала на результаты исследование. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты

Современные исследования показывают, что на эффективность работы предприятия и уровень прибыли оказывает огромное влияние вовлеченность персонала. Уже не вызывает никакого сомнения тот факт, что вовлеченность сотрудников является одним из главных условий успешности бизнеса в любой сфере. Разрабатываются всё новые и новые теории о том, как создать такие условия работы и такую атмосферу, при которой персонал не только будет удовлетворен своим положением, но и станет работать с максимальной отдачей.

Что такое вовлеченность персонала и в чем ее важность для компании

Вовлеченность персонала подразумевает такое психологическое состояние работников, при котором они действительно заинтересованы в успехе предприятия, на котором работают, и готовы вкладывать свои силы и время в общее дело. Показателями вовлеченности персонала являются инициативность, энтузиазм, желание активно участвовать в жизни коллектива, разработке планов, принятии решений и т. д.
В разных странах профессионалами проводились исследования вовлеченности персонала, которые говорят об огромном влиянии этого показателя на результаты деятельности предприятия.


Исследование Gallup , проведенное несколько лет назад, выявило, что:

• фирмы, где вовлеченность персонала находится на высоком уровне, намного меньше страдают от текучки кадров, систематических прогулов и других нарушений дисциплины;
• факторы, оказывающие позитивное влияние на бизнес (такие как рентабельность предприятия, лояльность клиентов), в таких фирмах, напротив, выражены сильнее.

Особенно интересно исследование Aon Hewitt, которое было посвящено одному из основных показателей успешности бизнеса – рентабельности. Результаты иллюстрируют поразительное влияние вовлеченности персонала в компаниях на прибыль. В результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.
Независимо от размера фирмы, если вовлеченность персонала увеличивалась, – прибыль тоже значительно возрастала. Для компании, занимающейся розничной торговлей, рост мог составить до 100 тыс. долларов, а для крупной туристической фирмы – до 45 млн.
На основании этих исследований можно сделать вывод, что управление вовлеченностью персонала дает компаниям огромные перспективы для дальнейшего роста. Ведь на данный момент более 80 % работников предприятий по всему миру практически не заинтересованы рабочим процессом, а потому качество их работы оставляет желать лучшего.
Плюсы высокой вовлеченности сотрудников в рабочий процесс очевидны. При этом персонал демонстрирует большее усердие, креативность в решении насущных проблем, вежливость и заинтересованность в общении с потребителями. Все это благоприятно влияет на имидж компании, лояльность клиентов и, в конечном итоге, на уровень прибыли.

Здоровое состояние коллектива, работники которого заинтересованы в эффективности своего труда, приводит также к низкой текучке кадров. В случае возникновения необходимости учредить новую должность, ее с радостью займет один из сотрудников. А при необходимости взять нового работника, руководитель такого предприятия не будет ограничен в выборе. Ведь сотрудники сами стремятся попасть туда, где созданы все условия для вовлеченности персонала. Причем главной причиной здесь становятся именно условия и атмосфера, а не уровень заработной платы – он, как правило, не превышает средний по рынку.
Исследователи также обращают внимание, что низкая вовлеченность персонала является причиной неудовлетворительного «КПД» сотрудников, качества оказания услуг и обслуживания клиентов. А это, в свою очередь, ведет к серьезным потерям дохода.

Что указывает на то, что у вас низкая вовлеченность персонала в организации

Это можно определить по наличию следующих «симптомов»:

1. Систематическое нарушение работниками трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, невыполнение своих обязанностей, посторонние занятия на рабочем месте; текучка кадров, работники часто уходят на конкурирующие предприятия.
2. Невыполнение сотрудниками обязанностей в срок.
3. Отсутствие предложений по улучшению рабочего процесса от сотрудников (если работник заинтересован в успехе, у него обязательно буду появляться предложения по оптимизации).
4. Нежелание персонала проходить курсы повышения квалификации и заниматься профессиональным развитием.

Основные ошибки, которые снижают вовлеченность персонала в работу компании

Ошибка № 1. Делегирование вопросов найма и управления персоналом другим людям

Распространенной является ситуация, когда руководитель предприятия не принимает никакого участия в подборе персонала. Эту функцию полностью выполняет отдел кадров или менеджер по персоналу. В итоге бизнесмен может столкнуться с тем, что работа персонала не соответствуют его требованиям и попытки повышения вовлеченности оказываются безрезультатными.
Чтобы не тратить время и силы на попытки выстроить сплоченный и активный коллектив «из того, что есть», нужно заранее озаботиться принципами подбора персонала. Руководитель должен четко понимать, каких сотрудников хочет видеть в своей компании, и лично принимать решения по назначению на должности новых людей. Эффективное управление вовлеченностью персонала начинается еще на этапе найма.
Главным условием здесь является личная заинтересованность потенциального сотрудника в работе и профессиональной самореализации именно в вашей компании. Чтобы вовлеченность персонала была высокой, сотрудники изначально должны быть к ней предрасположены.

Ошибка № 2. Не объясняется значимость работы сотрудника

Даже при тщательном подборе персонала эта ошибка может негативно сказаться на работе тех сотрудников, которые изначально имели высокий уровень вовлеченности.
Любой работник начнет «забивать» на свои обязанности, если не понимает важности того, что делает, и своего вклада в общий результат. Каждый сотрудник компании должен объективно осознавать свою значимость, тогда у него будет мотивация вкладывать больше ресурсов. Иначе высока вероятность, что сотрудник захочет уволиться.
Бизнесменам нужно понимать и объяснять персоналу, что успех работы предприятия зависит от вовлеченности каждого человека, который там работает, независимо от его должности. Каждый из них – как деталь большого механизма, который должен слаженно работать во благо общего дела.
Итог: вовлеченность персонала зависит не только от ясности целей, поставленных перед работниками, но и от осознания каждым из них важности своего вклада в конечный результат производства.

Ошибка № 3. Перспективы развития компании непонятны сотрудникам

Одним из показателей уровня вовлеченности является то, входит ли в планы сотрудника длительная работа в вашей компании. Не удивительно, что если лучшей перспективой человек считает смену рабочего места, то в эффективности своего труда он мало заинтересован.
Развитие вовлеченности персонала может быть основано на разъяснении имеющихся перспектив. Чтобы работники чувствовали себя комфортно, им важно понимать не только свое текущее положение, но и то, которое они будут занимать через 5–10 лет.
Очень важно своевременно дать ценным сотрудникам информацию о том, какие перспективы вы готовы им предоставить. Не всегда человек на интуитивном уровне понимает, что вы цените его работу и собираетесь повысить в должности. Это, в свою очередь, может привести к тому, что эффективного сотрудника вы потеряете.

Ошибка № 4. Сотрудники не увлечены целями компании

Степень личной заинтересованности персонала в достижении корпоративных целей напрямую влияет на качество его работы.
Каждому бизнесмену стоит задуматься о том, знакомы ли сотрудники с целями компании и как они к ним относятся. Часто случается, что в коллективе нет единого представления о том, на что направлена их общая работа. Помимо этого, представления работников могут сильно отличаться от представлений владельца фирмы. Определив уровень информированности персонала о целях предприятия, можно заняться его повышением.
Это очень важно, поскольку без знания корпоративных целей у людей просто не может возникнуть желание работать для их достижения. Позаботьтесь о том, чтобы цели компании были четко сформулированы и доведены до сведения всех работников. Это помогает увеличить вовлеченность персонала и уровень мотивации к труду.
Причиной такого эффекта является ощущение сотрудником своего личного вклада в общее дело, ценность которого не представляет для него сомнений.

Вовлеченность персонала и его качества

Практика показывает, что следует рассматривать вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации. Это означает, что вовлеченный сотрудник выгодно отличается от невовлеченного рядом качеств. Он заинтересован в том, чтобы выполнить свою работу качественно и в срок, готов посвящать ей много времени, тратить интеллектуальные и эмоциональные ресурсы. Он креативно подходит к решению задач, старается максимально удовлетворить интересы клиентов и компании при минимальных затратах. Помимо традиционных и общепринятых, такой сотрудник склонен использовать и внедрять новые идеи и способы выполнения работы, пробовать различные инновации в рабочем процессе. Такой сотрудник не просто ждет конца рабочего дня, а действительно увлечен своей деятельностью и прикладывает максимум усилий к достижению результата. Вовлеченность также подразумевает такое качество, как заинтересованность сотрудника в продуктивном общении с клиентами, отсутствии конфликтов и достижении максимальной лояльности.

Какими качествами обладает вовлеченный сотрудник:

1. Всецело погружается в работу, не «скучает» и не отвлекается.
2. Может долгое время сосредоточенно работать над решением задач.
3. Эмоционально переживает о состоянии компании.
4. Демонстрирует заинтересованность и энтузиазм.
5. Проявляет инициативу, не боится расширить круг своих обязанностей, готов заниматься различными аспектами деятельности.
6. Готов принимать и поддерживать изменения в компании.
7. С удовольствием занимается улучшением своих навыков.
8. Выполняет свои обязанности без постоянного контроля со стороны руководства.
9. Соблюдает сроки выполнения задач.
10. Проявляет ответственность, пунктуальность.
11. Добросовестный, старательный.
12. Стремится к достижению цели.

Изучая вовлеченность персонала, исследователи пришли к выводу, что для развития среди сотрудников этих полезных качеств руководители должны обратить внимание на создание корпоративной культуры, которая будет способствовать высокому уровню заинтересованности сотрудников.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на принципы подбора персонала. Это важно потому, что люди изначально имеют разную склонность к развитию вовлеченности в общее дело. Поэтому ошибки при подборе работников могут привести к тому, что даже самые грамотные мероприятия по вовлеченности персонала не принесут желаемого результата. Основной задачей руководителя является подбор и удержание тех сотрудников, которые по своему характеру имеют высокий уровень самодисциплины и самомотивации.
В этом смысле очень важно понять, как определить невовлеченного сотрудника . На самом деле, его характеристики прямо противоположны описанным выше качествам вовлеченного сотрудника. К примеру:

1. Сотрудник не проявляет заинтересованности в достижении корпоративных целей.
2. Обращает внимание лишь на те аспекты своей работы, которые напрямую влияют на заработную плату.
3. Не стремится внести свой вклад в развитие компании, может по незнанию или невнимательности даже нанести ей вред.
4. Постоянно отвлекается от рабочего процесса, занимается посторонними делами и т. д.

Единственное, чего можно ждать от такого сотрудника – выполнения его прямых обязанностей. Интересоваться положением дел в компании, предлагать идеи по оптимизации рабочего процесса, «вкладывать душу» в свою работу, стремиться найти подход к клиентам – этого он делать не будет. Встречаются ситуации, когда низкая вовлеченность персонала не является следствием личной незаинтересованности сотрудников, а спровоцирована пренебрежением руководства и негативной атмосферой на предприятии.
Своим поведением невовлеченные сотрудники как бы выражают протест против сложившейся неприятной ситуации. Они могут добросовестно выполнять свою работу – но не более того. Они не заинтересованы в профессиональном росте, боятся новых обязанностей, пользуются исключительно традиционными методами, не включаются в активную деятельность коллектива.
Одним из главных признаков низкой вовлеченности является необходимость постоянного контроля, когда без напоминания и указания сотрудник не выполняет свои задачи.

Как проводится оценка вовлеченности персонала

Измерять уровень вовлеченности сотрудников на предприятии следует не менее двух раз в год. А в конце финансового года разумно провести анализ результативности мер, принятых для увеличения этого показателя.
Получив данные об эффективности проведенных мероприятий, можно составить новый план на следующий год и разработать бюджет для его выполнения.
Повторный анализ через полгода призван показать промежуточные результаты и внести коррективы в существующий план.

К основным критериям оценки вовлеченности специалисты относят следующие:

1. Интерес к рабочему процессу. В овлеченный сотрудник стремится к качественному и своевременному выполнению своей работы, а также к новым достижениям. Когда интерес членов коллектива к работе достаточно высок, они даже в свободное время могут заниматься обсуждением насущных производственных задач и путей их решения. Вовлеченность персонала стимулирует интерес к мероприятиям по профессиональной подготовке, курсам повышения квалификации, чтению специальной литературы. Вовлеченные люди много времени и сил тратят на работу не потому, что обязаны это делать, а потому что испытывают к ней неподдельный интерес.
2. Хорошее понимание целей и расстановка приоритетов. Вовлеченные работники весь рабочий день проводят, занимаясь активной и полезной для компании деятельностью. Они четко знают круг своих обязанностей, самостоятельно планируют и контролируют их своевременное выполнение. Выполнив текущие задачи, они могут заняться подготовкой будущих мероприятий и даже обратиться к изучению тех проблем, которые напрямую их не касаются.
3. Высокая инициативность. Через активное желание внести что-то новое в рабочий процесс транслируется высокая заинтересованность сотрудника в своих результатах.

Оценка вовлеченности персонала: 5 методов

Для того чтобы проанализировать уровень вовлеченности, можно использовать следующие способы:

• сбор статистических данных;
• наблюдение за рабочим процессом;
• проведение опросов;
• заполнение анкет.

Метод № 1. Опросники и тесты

Этот способ является довольно простым в применении и поэтому весьма распространен на многих предприятиях.
Для проведения опроса нужно заранее создать опросник вовлеченности персонала, который поможет выяснить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Выявление результатов связано с тщательным анализом полученных ответов.
Небольшая разница в использовании этого способа есть в случаях с большими и маленькими компаниями.
Она состоит в том, что небольшой штат позволяет провести всеобщий опрос, а если сотрудников в компании достаточно много, целесообразнее сделать выборку сотрудников, которые поучаствуют в анкетировании.
Целью опроса, конечно же, является определение подходящих для повышения заинтересованности персонала на предприятии методов. Вовлеченность персонала наиболее полно можно охарактеризовать, соединив данные опросов с информацией, полученной в ходе наблюдения и ведения статистики.
Важность мероприятия обусловлена тем, что на предприятиях с высоким уровнем вовлеченности персонала доход намного выше, чем там, где этот уровень является низким.

Метод № 2. Опросник Q12, разработанный Институтом Гэллапа

Данный метод весьма прост в применении и состоит из анкеты с 12 тезисами.
То или иное утверждение может быть изменено в зависимости от специфики бизнеса. Прохождение анкеты заключается в том, что сотрудник выражает свое согласие или несогласие с тезисами, отвечая соответственно «да» или «нет».
Утверждения, которые включаются в анкету:

1. Я точно представляю свои рабочие задачи.
2. Предприятие обеспечивает меня всеми инструментами и материалами, которые необходимы для моей работы.
3. Каждый день я выполняю задачи, которые не вызывают у меня трудностей.
4. Не менее раза в неделю я слышу положительные отзывы о проделанной работе.
5. Я знаю, что начальство беспокоится о моих личных проблемах.
6. Руководство поощряет мой профессиональный рост и развитие.
7. Мое мнение имеет значение при принятии корпоративных решений.
8. Я осознаю ценность своего труда для достижения целей компании и ее благополучия.
9. Коллектив, в котором я работаю, ответственно подходит к своим обязанностям.
10. У меня доброжелательные и дружеские отношения с коллегами по работе.
11. За последние полгода я заметил свой профессиональный рост, что также отметили коллеги и начальство.
12. В течение последнего года я имел возможность заниматься совершенствованием своих навыков.

По результатам анализа этой анкеты определяется индекс вовлеченности персонала. Чтобы его найти, нужно подсчитать количество ответов «да» и «нет».
Затем рассчитывается процент, который положительные ответы составляют из общего числа.
Оптимальным является результат, когда индекс составляет 70 и более процентов. Такой индекс свидетельствует, что вовлеченность персонала на предприятии является достаточно высокой. Поводом для беспокойства служит индекс менее 50 %. При таком показателе предприниматель должен срочно начать мероприятия, направленные на повышение уровня заинтересованности.
Правила получения объективных данных в ходе опросов:

1. Проводить опрос не реже одного раза в год.
2. Использовать для получения результата одну и ту же анкету.
3. Проводить опросы исключительно анонимно.
4. Осуществлять сравнительный анализ результатов опроса и показателей эффективности труда с результатами прошлых лет.
5. Отдельно анализировать вовлеченность персонала как во всей компании, так и в каждом подразделении.
6. Привлекать к проведению опроса хотя бы половину всех работников.
7. Обеспечить разнородный состав опрашиваемых сотрудников по различным объективным критериям: занимаемой должности, подразделению, полу, возрасту и т. д.

Стоит учитывать также и то, что сотрудники старшего возраста и люди, занимающие высокие должности, всегда демонстрируют больший уровень вовлеченности.
В целом результат опроса поможет узнать мнение персонала о своей заработной плате, общей атмосфере на предприятии и эффективности существующих мотивационных мер.

Метод № 3. Мониторинг

Основная цель мониторинга – выяснить, насколько понятие руководителя о целях компании и способах их достижения совпадает с мнением остальных работников.
Как эффективнее всего определить, насколько целенаправленность работников соответствует представлениям начальника?
Нужно попытаться посмотреть на происходящие на предприятии процессы глазами сотрудников. Для этого проводят мониторинг удовлетворенности персонала текущим положением дел.
В темах опросов основываются на таких вопросах:

1. Какие изменения и нововведения в рабочем процессе вызывают положительный отклик, а какие – отрицательный?
2. Каково отношение сотрудников к фирме, в которой они работают?
3. Пользуются ли руководители доверием среди работников?
4. Какие причины побуждают сотрудников уволиться?
5. Насколько сотрудники информированы о целях компании, каково их личное отношение к этим целям?

Методика исследований следующая:

1. Исследование проводится на базе фокус-группы, состоящей из представителей различных групп персонала.
2. Ответы на поставленные вопросы получают с помощью заочного (редко – очного) анкетирования.
3. Возможно привлечение данных различных документов, тематика которых связана с исследованием.
4. По окончании исследования его результаты сопоставляются с аналогичными показателями, полученными в ходе опросов прошлых лет.

Метод № 4. Фокус-группа

Для того чтобы определить вовлеченность персонала на предприятии, для исследования нередко применяют метод фокус-группы.
В центре исследования в данном случае стоит конкретная проблема предприятия. Метод призван выявить существующие в коллективе различные точки зрения на ситуацию, конкретные мнения, предложения и т. д.
Группа может состоять из 10–15 человек. Обсуждение проводится в формате дискуссии, в ходе которой каждый сотрудник высказывает свое мнение и отвечает на поставленные вопросы по конкретной теме.
Руководить дискуссией должен модератор, в обязанности которого входит создание рабочей атмосферы, контроль получения необходимой информации от каждого сотрудника и итоговой эффективности исследования.
Важной чертой дискуссии в фокус-группе является предоставление персоналу возможности открыто высказать свое мнение и аргументировать его.
Длительность обсуждения, как правило, составляет не более двух часов. На основании полученных ответов составляется отчет, обобщающий полученные мнения.

Метод № 5. Exit interview

Этот метод применяют для опроса тех работников, которые уже решили уволиться с предприятия.
Если такой работник откровенно расскажет о причинах своего ухода, руководитель получит ряд полезных сведений о работе и настроениях трудового коллектива.
Плюс этого метода в том, что он позволяет быстро и просто выявить ряд проблем с вовлеченностью, которые могут быть не так очевидны руководителям. Зная, почему люди уходят, можно предпринять ряд мер по устранению причин текучки кадров.
Темы вопросов, которые предлагаются увольняющемуся работнику:

1. Качество предоставляемых условий работы.
2. Наличие и причины конфликтов с начальством.
3. Удовлетворенность оплатой труда.
4. Личные, семейные и другие причины увольнения, не касающиеся производства.
5. Удовлетворенность сотрудника карьерным ростом в течение его работы.
6. Характер атмосферы в коллективе и отношений между коллегами.
7. Иная информация о рабочем процессе, имеющая ценность для руководителя.

Результаты опросов объединяют в единую базу, анализ которой позволяет выявить общие закономерности в увольнении сотрудников и разработать стратегию, призванную повысить вовлеченность персонала.

Показатели вовлеченности персонала и их значение

После проведения исследования по тому или иному методу необходимо определить итоговый уровень вовлеченности персонала. Для этого результат опроса можно нужно представить либо в виде процентов, либо как коэффициент, лежащий в пределах от −1 до +1.
Результат можно оценить с помощью следующей шкалы, характеризующей вовлеченность персонала при различных показателях:

1. Показатель менее 30 % (или коэффициент менее −0,4) называется зоной разрушения. Он характеризует ситуацию, когда большая часть работников не заинтересована в профессиональном росте, эффективной работе и достижении корпоративных целей. На практике это выражается в большой текучке кадров, низкой производительности труда и т. д. Таким образом, такой показатель вовлеченности персонала говорит о необходимости коренного пересмотра стратегии работы предприятия.
2. Результат в пределах от 30 до 45 % (от −0,4 до −0,1) именуют еще зоной неопределенности. У предприятия с таким показателем есть равный шанс как попасть в зону разрушения, так и, наоборот, повысить вовлеченность персонала. Уточнить результат можно, если проанализировать разброс результатов среди разных категорий работников. Чем меньше разброс, тем меньше общий уровень вовлеченности.
3. Результат от 45 до 65 % (от −0,1 до 0,3) называется зоной безразличия. Причиной попадания в эту зону часто бывает плохая кадровая политика на предприятии. Нахождение в этой зоне подразумевает возможность благоприятного решения существующих проблем.
4. Если опросы показывают результат в 65–80 % (от 0,3 до 0,6), то это – зона результативности. В такой компании эффективность труда, как правило, бывает достаточно высокой. Попадание в зону результативности говорит о высоком уровне вовлеченности персонала. Для его повышения руководители могут предпринять ряд корректирующих мер по отношению к отдельным составляющим вовлеченности.
5. Результат свыше 80 % (выше 0,6) характеризует зону эффективного развития. Достичь такого показателя вовлеченности персонала достаточно трудно. Как правило, такой результат достигается путем работы над кадровой политикой. Наибольшие шансы попадания в эту зону имеют небольшие предприятия, где имеет место горизонтальное управление и индивидуальный подход.

Повышение вовлеченности персонала: 3 важных этапа

Система вовлеченности персонала создается с помощью мероприятий, которые можно объединить в три основных этапа:
Этап 1. Планирование мероприятий. Руководители предприятия и представители отдела кадров проводят опросы на определение уровня вовлеченности персонала и анализируют полученные результаты. Затем нужно для каждого подразделения или группы сотрудников разработать соответствующие меры по повышению этого показателя. Если информации недостаточно, можно провести дополнительное анкетирование.
Этап 2. Реализация мер, предусмотренных планом. Должен быть назначен сотрудник, отвечающий за мероприятия по вовлеченности персонала. О каждом мероприятии нужно информировать персонал заблаговременно.
Этап 3. Анализ эффективности проведенных мер. На основе информации, полученной с помощью повторного опроса, выявляется достигнутый в ходе мероприятий уровень вовлеченности персонала. После обновления данных об удовлетворенности работников различными аспектами трудовой деятельности следует продолжать работу над увеличением уровня вовлеченности. Данные повторного опроса помогут выявить слабые стороны производства, на которые стоит обратить внимание.

15 способов, влияющих на повышение вовлеченности персонала

1. Поддержание вовлеченности на этапе формирования коллектива. На этапе подбора персонала стоит отдать предпочтение кандидатам, наиболее лояльным к вашей компании. Сотрудник, заинтересованный в том, чтобы получить работу именно у вас, изначально будет обладать высоким уровнем вовлеченности. Лучше всего, если потенциальный работник пользовался вашей продукцией и имеет о ней полное представление.
2. «Критическая масса». Влияние членов коллектива друг на друга не стоит недооценивать. Когда персонал в большинстве своем не заинтересован в рабочем процессе, сотруднику с высокой вовлеченностью будет тяжело работать на таком предприятии. Ведь ему придется выполнять множество производственных задач в некомфортных психологических условиях. С другой стороны, если удастся создать среди персонала атмосферу вовлеченности и участия, ее влияние постепенно распространится и на пассивных работников. Обратите внимание на то, чтобы в каждом подразделении на руководящих должностях были вовлеченные сотрудники.
3. Признание и благодарность. Известны такие формы поощрения эффективных работников, как грамоты, доски почета и т. д. На самом деле, стоит использовать все возможные формы выражения благодарности сотрудникам, начиная от элементарной словесной оценки. Осознание ценности своего труда и похвала со стороны руководителей положительно влияют на вовлеченность персонала.
4. Постановка конкретных и четких целей. Не стоит постоянно твердить, что результаты работы сотрудников могут быть лучше, что нужно стремиться к увеличению эффективности производства и т. д. Общие формулировки не оказывают должного влияния на вовлеченность персонала. Для достижения цели ее нужно сформулировать как можно более конкретно и утвердить стандарты рабочего процесса. А для повышения уровня мотивации можно ввести какие-либо привилегии для сотрудников и подразделений, которые достигают требуемых показателей.
5. Неготовность вовлекаться. При работе над увеличением уровня вовлеченности персонала предприятия нужно учитывать психологические особенности людей. Необходимо ценить и поддерживать тех работников, которые демонстрируют готовность к глубокому вовлечению в производственный процесс. Если же практика показывает, что конкретного работника в силу его восприятия нельзя приобщить к корпоративной культуре, стоит подумать о его замене.
6. Вовлеченность формируется сверху вниз. В первую очередь нужно оценить вовлеченность тех сотрудников, которые занимаются работой по вовлечению остальных. Чтобы воздействовать на персонал, управляющие кадры должны сами иметь высокий уровень заинтересованности в достижении корпоративных целей. Настроения «верхов» всегда передаются вниз, и если непосредственный начальник не демонстрирует энтузиазма в работе, персонал последует его примеру.
7. Своевременное поощрение. Бесспорно, что материальные причины вовлеченности персонала – премии, бонусы, льготы за качественно выполненную работу – имеют большое значение на любом предприятии. Но положительное влияние на состояние персонала и рабочий процесс в целом оказывают также и нематериальные способы поощрения. Руководителю следует обращать внимание на достижения сотрудников и своевременно отмечать их похвалой.
8. Проявите гибкость. В отношениях с персоналом такое качество руководителя ценится крайне высоко и помогает формированию положительного отношения к работе и компании. При наличии соответствующих возможностей, стоит предоставить персоналу максимальную свободу в распоряжении рабочим временем. К примеру, можно дать людям возможность работать удаленно, если это осуществимо технически и не окажет негативного влияния на производительность труда. Другой пример – сокращение рабочей недели для сотрудников, выполнивших весь необходимый объем работы. Главным условием введения таких возможностей является сохранение эффективности работы персонала на прежнем уровне. А в результате можно сэкономить ресурсы компании и повысить уровень вовлеченности.
9. Предоставление каждому из работников возможности развиваться. Вовлеченность персонала во многом зависит от того, какие возможности профессионального развития предоставляет предприятие. Для сотрудников, заинтересованных в карьерном росте и развитии в качестве специалистов, крайне важно своевременно повышать свою квалификацию и знакомиться со всеми новинками и разработками в своей области.
10. Найдите идею, объединяющую сотрудников вне работы. В качестве дополнительного фактора, объединяющего коллектив и повышающего вовлеченность персонала, можно использовать проведение благотворительных мероприятий. Это улучшает имидж компании не только в глазах клиентов, но и в глазах работников. Большинству людей приятно почувствовать себя причастными к совершению хороших дел, а работа в фирме, где проявляют неравнодушие к проблемам других, может стать для них предметом гордости. Несмотря на то, что основной задачей любого бизнеса является получение прибыли, подобные мероприятия могут благотворно повлиять на атмосферу в коллективе.
11. Призывайте идти на риски. Многие компании избегают введения инноваций и предпочитают работать, используя лишь проверенные способы и методы. Но при таком подходе никогда нельзя достичь вершин успеха. Активное развитие требует постоянного риска, поскольку связано с неизбежными ошибками. А главное, что постоянное обновление и поиск новых способов решения производственных задач стимулируют изобретательность работников. Дайте возможность персоналу разрабатывать свои стратегии относительно оптимизации конкретных отраслей и составляющих производства. Можно даже устраивать соревнования между разными группами, поскольку дух соперничества благотворно влияет на вовлеченность персонала. Совместная интеллектуальная работа и возможность внести весомый вклад в развитие фирмы способны сплотить и активизировать коллектив.
12. Не лишним будет учесть, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании . Когда компания только создана, инициативность персонала и эффективность его работы бывает очень высокой. В период застоя показатель вовлеченности падает и персонал работает, преимущественно основываясь на чувстве ответственности. Особенно ярко вовлеченность конкретного сотрудника проявляется в период кризиса на предприятии. Исследования показывают тесную связь между вовлеченностью персонала и тем, на какой стадии развития находится фирма.
13. Не вешайте проблемы на HR-службу. Опросы руководителей компаний показали, что большинство из них делегируют решение проблем с вовлеченностью персонала кадровой службе. При этом далеко не всегда HR-службы обладают достаточным уровнем прав, чтобы постоянно вносить коррективы в рабочий процесс и пробовать разные стратегии повышения заинтересованности. Более того, сами работники отдела кадров могут не отличаться высокой вовлеченностью. В такой ситуации их положительное влияние на персонал в целом будет минимальным. Бывает гораздо целесообразнее сделать вовлеченность персонала темой всеобщего обсуждения и узнать мнение самих работников по этому вопросу. А лучшими помощниками в этом станут сотрудники, которые демонстрируют инициативность и энтузиазм в решении корпоративных проблем.
14. Увлеченность и вовлеченность. Стоит понимать разницу между эмоциональной увлеченностью и вовлеченностью персонала, которая является устойчивой частью корпоративной культуры. Некоторые руководители прибегают к использованию агитации, провоцирующей временный подъем энтузиазма и заинтересованности персонала. Вовлеченность формируется гораздо сложнее, и, чтобы она укоренилась в сознании работников, нужно вложить много времени и сил. Однако именно она приносит действительно стоящие результаты в плане эффективности производства.
15. Слушайте сотрудников. Кто может дать лучший совет по вопросу вовлеченности персонала, чем сами сотрудники? Спросите, какие аспекты рабочего процесса отрицательно сказываются на их вовлеченности и какие меры могли бы ее повысить. Сам по себе факт того, что вы интересуетесь мнением персонала, повышает лояльность к руководству. Среди способов сбора и анализа мнений в коллективе чаще всего используются опросы. Анализируя ответы сотрудников, можно составить план мероприятий и изменений в компании, которые помогут повысить вовлеченность персонала.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

• активно участвует в деятельности компании;
• эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
• не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
• способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

• удовлетворенность работой;
• лояльность к нанимателю;
• создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

• достижение общего результата фирмы;
• процесс работы;
• повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.

Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.

Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.

Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Более кратко, можно сказать:

Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.

В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).

Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.

Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.

Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.

Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.

Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.

Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

• Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

• Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
• Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
• В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

• Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
• Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
• Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
• Относится к работе с энтузиазмом и страстью
• Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
• Адаптируется к изменениям
• Стремится развивать рабочие навыки
• Не нуждается в напоминаниях и приказах
• Делает все вовремя
• Настойчив
• Проявляет инициативу
• Ориентирован на достижение цели
• Добросовестный
• Ответственный и обязательный
• Предан работе

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.

Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.

Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.

Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.

В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.

Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.

Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.

Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

• Доверие, справедливость, уважение
• Согласованность
• Коммуникации
• Полномочия
• Эффективные процессы
• Организационная структура
• Самодисциплина
• Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
• Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

• Качество жизни
• Содержание работы
• Оплата и вознаграждение
• «Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Термин «вовлеченность сотрудника» в рабочий процесс компании означает заинтересованность, привязанность работника к организации, в которой он работает. По данным исследований в области ведения бизнеса, компании, повысившие вовлеченность и интерес сотрудников к работе, получили рост прибыли на 30%. Что показывает оценка вовлеченности персонала и как произвести расчеты показателей – об этом в нашем материале.

Оцениваем штатный персонал

Ответственность, энтузиазм, стремление расширить знания по специализации, инициативность – так выглядят основные качества вовлеченного работника. Однако не каждый сотрудник компании работает с рвением и усердием. На деле часто можно увидеть, как персонал во время рабочего процесса отвлекается на второстепенные дела: имитирует трудовую деятельность, ведет беседы на личные темы, «бороздит» просторы интернета.

Если руководитель вовремя не примет меры, снизится производительность труда, персонал будет нехотя выполнять свои обязанности, перестанет профессионально расти и развиваться. Такие факторы отразятся на работе компании в целом: упадет прибыль, организация потеряет конкурентоспособность. Исследование вовлеченности персонала поможет руководителю выявить степень работоспособности сотрудников и выбрать лучший вариант решения критической ситуации.

Исследование вовлеченности персонала поможет руководителю выявить степень работоспособности сотрудников и выбрать лучший вариант решения критической ситуации.

Проведем опрос

Получить объективные данные о работе сотрудников и их заинтересованности в развитии компании поможет специальный индекс вовлеченности сотрудников. Он образуется в результате анонимного или открытого опроса штата сотрудников (принимают участие в анкетировании не менее 50% работников компании). Опросник заполняют работники разного возраста и социального статуса – это поможет руководителю увидеть полную картину уровня вовлеченности персонала.

Вопросы подбираются таким образом, чтобы сотрудник мог дать положительный или отрицательный ответ. Допускаются другие формы ответов. Если работник заинтересован в своей работе, это будет видно по его тесту. содержит вопросы, касающиеся сферы деятельности работника, его жизни в коллективе. Количество пунктов изменяется в зависимости от масштаба компании и степени проверки вовлеченности.

Анкетирование проводится в трех направлениях, включающих:

• Заинтересованность работника в жизни и росте компании.
• Вовлеченность в рабочий процесс.
• , инициативность, преданность компании.

При составлении анкеты планируются варианты ответов и сумма баллов, начисляемых за положительный или отрицательный ответ. Для каждого работника проводится анкетирование по трем направлениям, затем показатели всех работников суммируются, в результате чего предстает четкая картина вовлеченности персонала компании в целом.

Индекс вовлеченности персонала находится в пределе от 0 до 100. О низкой вовлеченности говорят показатели 0-30 баллов. Если показатели отобразили от 30 до 60 баллов – уровень вовлеченности сотрудников компании средний. От 60 баллов и выше – лучшие показатели.

Существует распространенная и эффективная методика оценки вовлеченности персонала под названием Q12. Работникам компании предлагают тест, состоящий из 12 пунктов. Опрос проводится анонимно. Нужно ответить «да» или «нет».

Образец анкеты:

• Занимаясь трудовым процессом, я знаю, чего от меня ожидает руководство.
• Мое рабочее место оборудовано всем необходимым для выполнения обязанностей.
• Ежедневно я занимаюсь любимым делом: работа идет хорошо и приносит радость.
• На протяжении последних 7 дней меня поощряли (хвалили) за отличную работу.
• Руководитель отдела знает о моих личностных качествах.
• Рост и продвижение по карьерной лестнице поощряется руководством.
• Мое мнение важно для сотрудников компании.
• Меня окружают коллеги, которые работают с полной отдачей компании.
• Выполнение моих рабочих обязанностей важно для компании.
• В коллективе есть человек, который является моим другом.
• На протяжении последнего полугодия руководство беспокоилось о моем карьерном росте (проводились беседы, собрания).
• За последний год работы в компании я неоднократно направлялся на учебу (курсы, повышение квалификации) для профессионального роста.

Проводя ежегодный мониторинг ответов работников по методу Q12, можно точно измерить степень вовлеченности персонала компании. Идеальный уровень вовлеченности сотрудников – положительный ответ на большинство пунктов.

Заключение

Регулярный анализ вовлеченности персонала поможет руководителю увидеть отношение работников к компании, своей работе, жизни в коллективе. Возможно, наступил период для внедрения новых условий и правил, помогающих работникам лучше выполнять свои обязанности. Для повышения вовлеченности сотрудников руководитель должен рассмотреть методы , разработку новой программы, помогающей работникам четко сформулировать важность их труда в развитии компании.

Лучшим сотрудникам нужно предоставить условия для личностного прогресса, профессионального развития. Ведь инициативный, активный персонал, четко знающий цели и обязанности, является одним из главных факторов успешного роста и продвижения компании.

На этапе определения того, насколько персонал вовлечен в деятельность организации, возникает необходимость оценки уровня его вовлеченности. Исследование вовлеченности показывает ключевые моменты и западающие зоны, способные снизить мотивацию персонала. Это позволяет определить основные направления работы по управлению вовлеченностью персонала. И если у работодателя есть инструмент оценки вовлеченности персонала, то это является большим преимуществом, что позволяет наметить пути повышения вовлеченности.

Методами оценки вовлеченности персонала являются:

1.Определение индекса вовлеченности персонала (автор: Скриптунова Е.А., руководитель консалтинговых проектов). Используемая методика оценки уровня вовлеченности персонала основана на алгоритме формирования вовлеченности. Разобравшись, как формируется вовлеченность, можно провести оценку ситуации по каждому фактору и определить индекс вовлеченности.

Эта методика говорит о том, что вовлеченность персонала происходит их трех составляющих:

Вовлеченность в решение корпоративных задач

Вовлеченность в рабочий процесс, проявление интереса к работе в целом

Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие организации

1. Вовлеченность в решение корпоративных задач. Подразумевает полное информирование персонала обо всех задачах компании, правильное понимание поставленных целей, видение связи своей работы с общими задачами компании, поддержание и участие в разработке корпоративных задач компании.

Переведя данные уровни вовлеченности в решение корпоративных задач в числовые значения и присвоив каждому уровню соответствующий балл, получаем следующую градацию:

Таблица 1.1

Уровень вовлеченности	Описание	Балл
Отсутствие вовлеченности	Не знаю ничего, и знать не желаю
Низкий уровень вовлеченности	Практически не знаю ничего, но вообще не против знать
Ниже среднего	Много чего знаю, но не совсем все понимаю
Средний уровень	Неплохо информирован, неплохо разбираюсь в корпоративных задачах, их сути и смысле
Выше среднего	Хорошо информирован, хорошо разбираюсь в корпоративных задачах, поддерживаю их
Высокий уровень	Хорошо информирован, понимаю и принимаю задачи, являюсь их проводником
Максимальный уровень вовлеченности	Отлично информирован, понимаю, принимаю, продвигаю корпоративные задачи, являюсь генератором инициатив и новых идей

Оценка вовлеченности в решение корпоративных задач проводится в виде анкетирования сотрудников. Каждому из них задается следующий вопрос:

«В нашей компании реализуются различные проекты. Оцените ваше отношение к каждой из перечисленных задач по предложенной шкале. В таблице в каждой строке выберите вариант ответа, который вам подходит»

Таблица 1.2

Корпора- тивные задачи и проекты	Мне это неинте-ресно	Не знаю, но хотел бы узнать	Знаю об этом	Хотел бы участвовать в реализации	Участвую в реализации	Сам участвую и вовлекаю коллег	Участвовал в разработке этой задачи
Баллы
Внедрение системы менеджмента качества
Оптимизация процедуры обработки заказов
Программа закрепления молодежи в компании
Оптимизация системы мотивации
Участие в социальных проектах

2.Вовлеченность в рабочий процесс. Для измерения уровня вовлеченности по данной составляющей используется вопрос в анкете, который сформулирован по принципу семантического дифференциала. Отвечающему нужно найти то место, которое соответствует его мнению на шкале между полярными высказываниями.

«В таблице, в каждой строке перечислены противоположные утверждения. Поставьте галочку или крестик в той ячейке между двумя утверждениями, с которой вы больше согласны».

Таблица 1.3

	Согласен с утверждением в левой колонке	Скорее согласен с левой колонкой	Что-то среднее	Скорее согласен с правой колонкой	Согласен с утверждением в правой колонке
Баллы
Я понимаю, в чем состоят мои функции						Мне не понятно, что я должен делать
Я понимаю, чего ждет от меня руководство						Я не понимаю, чего ждет от меня руководство
Я понимаю, на основании каких критериев происходит оценка моей работы						Я не понимаю, как происходит оценка моей работы
На моем рабочем месте созданы все условия для качественного выполнения работы						На моем рабочем месте отсутствуют условия для качественного выполнения работы
Руководитель уделяет мне достаточно внимания						Я почти не чувствую внимания со стороны руководителя
Руководитель и коллеги интересуются результатами моей работы						Я не уверен что то, что я делаю, кому то нужно
Руководство отмечает мои успехи и ценит заслуги						Руководство не обращает внимания на мои успехи и достижения
Ко мне часто обращаются за советом и руководство, и коллеги						Мое мнение вряд ли кому-то интересно
Я часто обсуждаю рабочие вопросы с коллегами в нерабочее время						У меня отсутствует время на обсуждение рабочих проблем после работы
У меня очень интересная работа						Моя работа мне неинтересна
У меня важная работа, я горжусь ею и вкладываю душу в нее						В моей работе особо нечем гордиться

3.Инициативы и нацеленность на повышение эффективности своей работы и развитие компании. Чтобы измерить данную составляющую, используется перечень утверждений, с которыми респондент либо соглашается либо нет. За согласие с утверждениями 1,2,4,5,6,8 начисляется по одному баллу, за несогласие с утверждениями 3,7 также начисляется по одному баллу.

Вопрос по данной составляющей звучит следующим образом:

Отметьте все перечисленные ниже утверждения, с которыми Вы согласны:

1)Сотрудник должен понимать, какие задачи стоят в приоритете, и выполнять работу, не ожидая указаний.

2)Если корпоратив перерастает в производственное совещание – это нормально, следовательно, люди увлечены работой.

3)С проявлением инициативы нужно быть осторожней, так как она наказуема исполнением.

4)Поглощен работой настолько, что забываешь о всех своих проблемах

5)Необходимо интересоваться работой коллег и помогать им.

6)Хороший работник всегда откликается на призывы руководства представить свои предложения.

7)Достаточно хорошо делать свою работу, любая инициатива и творческий подход могут и навредить.

8)Если есть идеи по улучшению работы, их обязательно надо высказывать.

4.Затем на основании приведенных вопросов рассчитывается индекс вовлеченности конкретного работника. Индекс может находиться в пределах от 0 до 82.

Шкалы составляющих вовлеченности и веса каждой из них:

Таблица 1.4

Затем по индексу вовлеченности определятся уровень вовлеченности работника:

Таблица 1.5

Индекс вовлеченности персонала компании в целом определяется как среднее арифметическое от индексов вовлеченности всех респондентов.

2. Определение уровня вовлеченности персонала (с помощью опросника, разработанного исследовательской группой компании Gallup).

В свое время группа исследователей Gallup разработала небольшой опросник, который состоит из 12 вопросов (так называемый Q12). Чем больше утвердительных ответов дает на них сотрудник, тем уровень вовлеченности у него выше.

Опросник разработан на основе многочисленных интервью и фокус-групп. В целом в исследовании участвовали 87 000 подразделений различных организаций и около миллиона работников. В итоге были выбраны 12 вопросов, в которых ответы в наибольшей мере связаны с основными показателями эффективности сотрудников. Исследование показало, что те сотрудники, которые дают максимальное число утвердительных ответов на эти 12 вопросов:

Более продуктивны в своей рабочей деятельности;

Гораздо меньше склонны к увольнению из фирмы;

Приносят компании более высокую прибыль;

Более успешны в продажах и установлении контактов с клиентами (если речь идет о сотрудниках, занятых в продажах).

Итак, опросник позволяет провести оценку уровня вовлеченности (а значит, и продуктивности) персонала компании в целом, отдельного подразделения и работника.

Образец опросника представлен в приложении 1.

Как и любой диагностический инструмент, опросник исследовательской группы Gallup позволяет наметить пути улучшения существующей ситуации, то есть разработать программу повышения вовлеченности персонала. Например, если многие сотрудники не знают, что ожидает от них работодатель (вопрос 1), руководству необходимо четко сформулировать свои представления о целях и задачах работы в каждой должности и донести эти представления до сотрудников; если сотрудники отвечают отрицательно на вопрос 2, необходимо определить, каких именно материалов и инструментов не хватает тому или иному сотруднику и решить проблему.

В следующей главе мы рассмотрим актуальные практики и основные инструменты повышения вовлеченности персонала в компании.