План маркетинга разрабатывается для каждой организации и охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков; он может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы :
- - продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
- - исследования и разработка новых продуктов;
- - план сбыта - повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
- - план рекламной работы и стимулирования продаж;
- - план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
- - план цен, включая изменение цен в будущем;
- - план маркетинговых исследований;
- - план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
- - план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга обычно состоят из следующих разделов:
- 1. Аннотация для руководства (резюме) - начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.
- 2. Текущая маркетинговая ситуация - раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения). В приложении 2 приводится вопросник по проведению ситуационного анализа.
- 3. Опасности и возможности - раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения ее перспективности и возможности успешно ее использовать.
- 4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.
- 5. Маркетинговые стратегии - главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремятся достигнуть своих маркетинговых целей. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.
- 6. Программа действий (оперативно-календарный план), иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.
Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
- 7. Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.
- 8. Раздел «Контроль» характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.
Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же различие между ними заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга.
Этапы разработки плана маркетинга :
- 1) Определения исходных целей развития и деятельности компании.
- 2) Анализ маркетинговой деятельности подразделяется на три части:
I. Анализ внешней среды маркетинга:
- - Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
- - Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
- - Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».
- 3) Формулирование предположений, гипотез, относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует классифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.
- 4) Постановка маркетинговых целей.
Рисунок 1.1 - Постановка целей маркетинга.
Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных управленческих функций (организации, контроля и т.п.) требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов.
Цели маркетинга :
- - удовлетворение потребностей потребителей;
- - завоевание конкурентных преимуществ;
- - получение определенной прибыли;
- - рост объема продаж;
- - увеличение рыночной доли.
Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.
Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести-восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.
Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Их по возможности следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели - категория непостоянная.
5) Разрабатываются альтернативные стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности. Эти стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.
Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:
- - установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;
- - проведение разной ценовой политики на разных рынках;
- - выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.
В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.
Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:
- - каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;
- - уровень послепродажного обслуживания потребителей;
- - деятельность по снижению затрат на доставку продукта;
- - продажи оптом или мелкими партиями.
После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.
- 6) Совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.
- 7) На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.
Фактически речь идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных на достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ.
Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Рисунок 1.2 - Проверка стратегического плана.
8) Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно установить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль. Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга .
Следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например, для планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в полном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.
Планирование маркетинга - логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия - системы планирования маркетинга , включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.
Эффективное внутрифирменное планирование предполагает необходимость соблюдения следующихосновных принципов:
оно должно обладать необходимойгибкостью иадаптивностью, т. е. своевременнореагировать на изменения внешней среды предприятия;
планированием должны заниматься, прежде всего, те, кто будет затем претворять в жизнь разработанные планы;
уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия.
Планирование в маркетинге направлено на решение следующих главных проблем:
определение целей (например, дифференциация товаров с учетом выбранных сегментов рынка, освоение новых товаров или рынков, решение проблемы конкурентоспособности и др.), а также основных принципов и критериев оценки самого процесса планирования;
формирование структуры и резервов частных планов, характера их взаимной связи (например, увязка планов реализации товаров на отдельных сегментах рынка, сбытовой и производственной деятельности зарубежных отделений и филиалов и т. д.);
определение характера исходных данных, необходимых для планирования (состояние и перспективы рынка, текущие и предполагаемые в перспективе потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогнозные данные об изменении товарной структуры внешних рынков и т. п.);
определение общей организации процесса и рамок планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т. п.).
39. Организация маркетинга.
Составной частью управления маркетингом является его организация. Она включает:
Определение структуры управления маркетингом;
Подбор и расстановку кадров в соответствии с выбранной структурой управления;
Установление прав и обязанностей сотрудников службы управления маркетингом;
Создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников, занятых решением маркетинговых задач;
Установление необходимого взаимодействия между отделами службы управления маркетингом и другими отделами управления фирмой.
Заметим, что, говоря о службе управления маркетингом, мы имеем в виду совокупность всех работников, занимающихся решением маркетинговых проблем, сосредоточенных в соответствующих подразделениях> находящихся в непосредственном подчинении вице-президента по маркетингу или маркетинг-директора.
Остановимся более подробно на структуре управления маркетингом. Ее правильный выбор является одним из основных вопросов, перечисленных выше, и выбранная структура управления во многом предопределяет решение других задач, обусловленных организацией маркетинга.
Функциональная структура управления наиболее часто используется в практике деятельности фирм. При такой структуре в непосредственном подчинении вице-президента или маркетинг-директора находятся отделы (или какие-то другие подразделения): управления маркетингом, коммуникаций, маркетинговых исследований, новых товаров, продаж, сервиса. Отдел управления маркетингом координирует деятельность других отделов. Число таких отделов может быть различным. Например, может быть еще создан отдел ценообразования, в то время как некоторые из указанных могут быть объединены в один.
Функциональная структура управления маркетингом
Функциональная структура управления является наиболее простой. Однако с увеличением товарной номенклатуры и расширением рынков продаж эффективность такой структуры управления существенно уменьшается.
Товарная структура управления маркетингом
Структура управления, построенная по товарному принципу, отличается от рассмотренной выше тем, что в данном случае первостепенное значение придается управлению товарным производством. Чтобы обеспечить такое управление на высоком уровне, создаются отдел товарной номенклатуры, а также отделы групп товаров и отдельных товаров.
Руководитель отдела товара координирует всю деятельность по реализации комплекса маркетинга относительно данного товара. Он знает о рыночных возможностях товара и может своевременно принять необходимые управленческие решения с учетом изменившихся требований рынка.
Использование товарной структуры управления требует значительно больших затрат на управление маркетингом, нежели они могли быть при выборе функциональной структуры. Однако такие затраты вполне оправданны, если фирма выпускает принципиально различные изделия или товарная номенклатура насчитывает существенное число ассортиментных позиций.
| " |
Планирование маркетинга - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.
План маркетинга - это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
Стратегическое планирование;
Текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).
Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга".
Стадии планирования маркетинга:
1. Анализ.
Анализ рыночных возможностей и тенденций;
Анализ рыночной среды и тенденций ее развития;
Анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз - SWOT-анализ;
Анализ потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка и позиционирование торговой марки;
Анализ конкуренции и стратегий конкурентов.
2. Стратегические решения.
Определение основных целевых рынков;
Основа конкуренции/отличительное преимущество;
Необходимое позиционирование продукта;
Цели маркетинга/сбыта.
3. Программы внедрения.
Планирование элементов комплекса маркетинга:
· продукты (товары, услуги);
· распределение/маркетинговые каналы;
· ценообразование/условия оплаты;
· персонал/уровни сервиса;
Определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
Текущая работа/дополнительные разработки;
Контроль/оценка эффективности плана.
Структура документа плана маркетинга в общем виде:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор.
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкуренции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.
Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода (до года).
Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.
Планирование маркетинга (marketing planning ) - постановка целей маркетинга, выбор стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, другими словами, это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга.
При планировании маркетинга , могут быть использованы три подхода:
- планирование «сверху вниз» (top-down planning);
- планирование «снизу вверх» (bottom-up planning);
- планирование «цели вниз - план вверх» (goals down-plans up planning).
В первом случае руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы маркетинга для всех подразделений.
Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются руководству для утверждения.
В третьем случае руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности, на основе которых в подразделениях организации разрабатываются мероприятия, направленные на достижение этих целей. Эти планы утверждаются руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход.
В разных организациях планирование маркетинга осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки плана, степени формализации и организации планирования. В любом случае разработка плана маркетинга предшествует разработке плана деятельности организации в целом.
Степень формализации планирования маркетинга (обязательные для подразделений организации формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т. п.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения организации и особенностей ее деятельности на рынке. В организациях, действующих на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, планирование достигает достаточно высокой степени формализации с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Организации, действующие на нескольких рынках с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными растущими конкурентами, чаще ориентируются на менее формализованное планирование, основанное на использовании ситуационных планов, разрабатываемых для определенных рыночных ситуаций и реализуемых при возникновении этих ситуаций (как благоприятных, так и представляющих угрозу для организации). Однако также существуют организации, которые не разрабатывают планов маркетинга вообще.
Практика трансформации рыночных отношений в стране отмечает, что процесс планирования обеспечивает успешное позиционирование коммерческой структуры с учетом факторов внутренней и внешней деловой среды на базе гибкого использования информационного пространства.
Интеллектуальная и коммерческая смелость участников рынка будет оправдана в любой организации при наличии необходимого мастерства грамотного механизма планирования.
Планы маркетинга ориентированы на достижение генеральной цели организации по ключевым направлениям товарной, ценовой, коммуникативной политики рыночного участия. Базу планирования в маркетинге составляет миссия компании, коммерческая информация философии рыночного участия с выделением оценочных показателей качества товара, его потребительской ценности, конкурентоспособности, уровня ресурсного потенциала, состояния системы товародвижения и роли компании на внутреннем и внешнем рынках сбыта.
Во многих ведущих коммерческих фирмах планирование маркетинга осуществляется либо «от прошлого к будущему» (по методу «build-up »), либо, наоборот, «от будущего к прошлому» («breakdown»), как показано на рис. 7.11, а и 7.11, б.
Рис. 7.11. Планирование маркетинга: а - «от прошлого к будущему»: б - «от будущего
к прошлому»
На приведенном графике (рис. 7.11, а) видно, что предложения по планированию маркетинга поступают от подразделений маркетинговой службы к руководству по восходящим внутренним коммуникациям.
Такой механизм планирования характерен для японского менеджмента, когда к процессу планирования привлекаются все исполнители маркетинговых подразделений с учетом демократического принципа руководства.
Механизм планирования графика на рис. 7.11,5 характерен для европейского и американского менеджмента в рамках авторитарного руководства, когда стратегии рыночного участия формируют менеджеры верхнего уровня иерархии управления компании по нисходящим коммуникациям сверху вниз к исполнителям маркетингового подразделения.
Практика отечественного планирования предпринимательства построена на смешанном варианте планирования (интеграция нисходящих и восходящих коммуникаций), когда руководство, исходя из возможностей компании, разрабатывает планы ее развития с учетом рекомендаций маркетинговой службы. Эти планы утверждаются высшим уровнем иерархии управления организацией. Смешанная модель планирования на практике осуществляется с использованием таких принципов, как гибкость механизма планирования, многовариантность, скольжения с учетом использования стратегических резервов и возможностей поэтапной корректировки. В результате бюджет (план) компании является синтезом прогноза, контроля, координации и делегирования полномочий.
В системе маркетинга технологии планирования - это последовательный многообразный процесс разработки форм, методов, оценочных показателей рыночного участия для достижения корпоративной миссии. Планирование маркетинга как многогранный процесс управления предполагает изначально исследование корпоративной системы ценностей, наличия реального ресурсного потенциала, наконец, духовных убеждений в каждом исполнителе.
В целом процесс планирования маркетинга представляет органический синтез перспективного и оперативного планирования развития коммерческой компании, направленный на достижение генеральной цели маркетинга.
Главное при планировании маркетинговой деятельности как органической составляющей корпоративного функционирования - выработать правильную последовательность формирования генеральной цели рыночного участия, которая обеспечит достижение миссии компании.
Формирование генеральной цели рыночного участия проиллюстрировано на рис. 7.12.
Генеральная цель маркетинга сосредоточена на двух аспектах: какой продукт (услугу) компания хочет продать и на каком именно рынке? Цели в области ценообразования, товарной и коммуникационной политики являются целями более низкого уровня.
Рис. 7.12.
Мастерство планирования возможно при соблюдении основных правил рыночного участия компании с учетом взаимных интересов с партнерами. Принципов планирования много, и они являются зеркальным отражением основных положений, отражающих правила создания эффективных коммуникаций взаимного партнерства и способствующих достижению генеральной цели компании.
Принятые планово-управленческие решения по разработке стратегии, тактики и оперативной реализации философии бизнеса с учетом рыночных закономерностей, тенденций. Соблюдение принципов планирования способствует успешной реализации направлений ценовой политики, товарной, создания эффективных коммуникаций рыночного участия. Принципы планирования маркетинга представлены на рис. 7.13.
Концептуальное содержание принципов маркетинга заключено в использовании следующих принципов (рис. 7.14):
- Принцип целевой ориентации, включающий формы и методы рыночного участия (правила и приемы), обеспечивает эффективное достижение миссии компании с учетом закономерностей влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды, их комплексного прогнозирования.
- Соблюдение принципа информационной обеспеченности позволяет создать достоверный массив информационных данных рыночной и научно-технической направленности как основы маркетингового планирования работ, услуг с учетом выполненных исследований, а также обосновать оптимальные коммуникативные каналы с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.
Рис. 7.13.
Рис. 7.14.
- Осуществление принципа ресурсной достаточности направлено на своевременную и четкую увязку основных элементов планирования в пространстве и во времени с наличием фактических ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.
- Принцип стимулирования планирования ориентирует менеджмент компании на разработку системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, повышающего заинтересованность всех участников планирования за счет создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.
- Сложный механизм разработки поступательного развития компании невозможно создать без соблюдения принципа мастерства планирования, выражающего умение остановиться на самом оптимальном варианте стратегического плана в целях сокращения возможных рисков рыночного участия и практической реализации выгодных коммерческих решений. Принцип мастерства планирования, как правило, приносит фирме не только успешное формирование привлекательных инвестиционного портфеля и портфеля заказов, но и качественную их реализацию. Все это способствует созданию прочного положения на товарном рынке. Поэтому так необходима креативная сущность профессионала-маркетоло- га, его творческий подход к разработке бюджета.
В соответствии с этими принципами формируются и основные
задачи планирования, решение которых способствует поступательному развитию компании, и прежде всего:
- выбор наиболее привлекательного целевого сегмента рынка товаров, работ, услуг с такими показателями, как умеренная конкуренция, финансовая стабильность клиентов, эффективные коммуникации;
- увеличение рыночной доли, корпоративной емкости за счет удержания традиционных и привлечения новых покупателей;
- создание эффективной дистрибьюции с выгодными каналами распределения и передовых форм и методов логистики;
- осуществление реализации диверсификационных направлений маркетинга для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы с гибким использованием механизма аутсорсинга;
- увеличение объемов деятельности в результате гибкой реструктуризации за счет возможных вариантов горизонтальной или вертикальной интеграции в рамках концепции партнерства;
- формирование корпоративных ценностей с учетом сервисной политики, культуры организации, социальной ответственности каждого исполнителя за счет планирования мотивационных программ подготовки и переподготовки кадров, карьерного роста членов трудового коллектива. Решение этой задачи позволит создать фирменный стиль компании и достойный имидж.
Сложный процесс планирования маркетинга для организаций
предпринимательского сектора интегрирует в себе долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование. Порядок планирования маркетинга приведен на рис. 7.15.
Рис. 7.15.
Долгосрочный план маркетинга - системный документ, охватывающий период от 2 и свыше 5 лет, в котором формируются главные цели фирмы на перспективу, общая стратегия для достижения поставленных целей с учетом влияния факторов рыночной среды. Долгосрочное планирование определяет текущие направления деятельности компании.
Среднесрочное (тактическое) планирование особенно характерно для компаний среднего бизнеса, которые тщательно разрабатывают планы на срок менее 2 лет.
Для сферы малого предпринимательства именно оперативные планы маркетинга являются материальным воплощением миссии компании, ее корпоративных стратегий и достижения коммерческого успеха. Этот динамичный и конкретный этап планирования предполагает четкие сроки и ответственных исполнителей.
Стратегические, тактические и оперативные планы маркетинга в своей структуре предусматривают планово-расчетные обоснования работы на рынке в разрезе основных показателей коммерческой деятельности, в том числе: объема реализуемой продукции с учетом реализации новых видов товаров и услуг; уровня издержек обращения; скорости оборачиваемости оборотных средств; результативности рекламной деятельности; проведения товарной политики и маркетинговых исследований.
Для успешной разработки планов топ-менеджеры службы маркетинга выполняют определенные функции в области: сбора информации для аналитической оценки маркетинговой среды; разработки философии рыночного участия с практическим использованием инструментов маркетинга; создания корпоративных, функциональных и операционных стратегий; обоснования форм и методов взаимодействия с многообразными партнерами по бизнесу и потребителями; принятия участия в создании системы маркетингового контроллинга для достижения миссии компании. Эта творческая работа требует от исполнителей высокого интеллектуального потенциала, практических навыков и высокого мастерства в рамках долгосрочного и оперативного планирования.
Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70- 80% крупнейших фирм через каждые шесть месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торговопосреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.
При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т.е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры вклада в социально-экономическое развитие страны, ради которых и функционирует фирма.
Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. При этом данная цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Поэтому сформированная миссия фирмы должна быть направлена на обоснование наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений бизнеса, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.
Стратегический план - это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели, исходя из реальных возможностей фирмы. Разработка стратегического плана включает в себя такие элементы, как подготовка со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования; разработка каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана; обобщение полученных предложений; тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики; создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.
Технология перспективного планирования представляет корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса. Технология внутрифирменного планирования приведена на рис. 7.16.
Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом факторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.
Первый этап формирования стратегических целей развития и анализа фирмы достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на этом этапе решаются проблемы формирования корпоративной миссии компании с использованием перспективных инструментов развития на базе разработанных стандартов финансового развития компании, внутрикорпоративного взаимодействия, созданного фирменного стиля, культуры организации и популярности в глазах общественности.
Рис.
Второй этап стратегического внутрифирменного планирования заключен в создании единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной среды, инфраструктурной обеспеченности компании, ее ресурсного потенциала, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, услуг и уровне конкуренции.
Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуре управления, внутреннему микроклимату в трудовом коллективе и возможностям по установлению нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.
При выполнении комплексной оценки рыночной среды серьезное внимание уделяется учету внутренних и внешних факторов, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.
При оценке факторов рыночной среды при стратегическом планировании важно учитывать уровень конкурентоспособности компании.
Конкурентоспособность фирмы - сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота с учетом мирового лидерства (конкретных показателей коммерческой деятельности ведущих фирм и компаний); международного стандарта, качества обслуживания; странового лидерства; порогового уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной в том или ином сегменте целевого рынка.
Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы приведены в табл. 7.1. Этот этап решает проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры с учетом политических, экономических, социальных, технологических, внешних факторов. Решение этих проблем позволит фирме своевременно определить наполняемость портфеля заказов в рамках текущего и перспективного прогноза ценообразования, т.е. факторов ценовой политики и ценовой конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточно устойчивый финансовый уровень.
Таблица 7.1
Показатели сравнительной оценки конкурентоспособности фирмы
|
Каналы сбыта |
Продвижение товара на рынок |
||
|
1. Качество товара как мера полезности с учетом основных стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) |
1. Продажная |
1. Формы сбыта: Прямая доставка от изготовителя; осуществление поставок через посредников, в том числе дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров, агентов, маклеров и др. |
поставщиков |
|
2. Технико-экономические показатели |
2. Процент скидки с цены |
2. Степень охвата рынка |
2. Формирование системы спроса и ее прогноз |
|
3. Престиж торговой марки (бренд) |
З.Льготные условия получения кредита |
3. Наличие и размещение складских помещений |
3. Стимулирование потребностей покупателей: мерчендайзинг |
|
4. Упаковка |
4. Форма платежа и условия финансирования покупки |
4. Система товародвижения (инфраструктура) |
4. Консультации и развитие демонстрационной торговли с показом образцов |
Окончание табл. 7.1
|
Каналы сбыта |
Продвижение товара на рынок |
||
|
5. Уровень сервиса |
5. Зачеты под реализацию товара |
5.Оптимальные маршруты доставки грузов |
5. Стандарт качества товара и обслуживания |
|
6. Гарантии |
6. Франкирование цены с учетом формы доставки грузов |
6. Дизайн канала |
6. Подготовка и переподготовка персонала промоутеров |
|
7. Уникальность |
7. Мобильный транспорт |
7. Формирование направлений массмедиа |
|
|
8. Надежность, защищенность патентами |
8. Подарочные карты для партнеров |
8. Система контроля запасов и товародвижения |
8. Создание корпоративных ресурсов PR |
|
9. Многовариантность использования товара, его модификация |
9. Цена скольжения с учетом фактора времени и инфляции |
9. Оценка эффективности канала распределения |
9. Компоненты фирменного стиля и достойного имиджа компании |
На третьем этапе участники верхнего уровня управления компанией разрабатывают корпоративные стратегии с выделением портфельных стратегий, развития (роста) и конкурентных стратегий в целях устойчивой перспективы рыночного участия компании.
На данном этапе очень важно сформировать выгодный инвестиционный портфель с учетом зоны рыночного присутствия, а также реальных возможностей компании.
Для проведения стратегического анализа также целесообразно использовать модель «рынок-продукт», предложенную А.Дж. Стейнером в 1975 г., которая представляет матрицу, приведенную на рис. 7.17, включающую товарные рынки продукта с разными стадиями изготовления.
Рис. 7.17.
Матрица отражает уровни риска и соответствует степени вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».
Четвертый этап состоит в формировании тактики реализации выбранной стратегии развития. При этом продумываются различные формы и методы эффективной логистики в рамках организации материального обеспечения компании и сбыта готовой продукции как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.
В рамках пятого этапа осуществляется материализация рыночного участия с использованием операционных стратегий и маркетинговых программ по направлениям товарной, ценовой и коммуникационной политики компании. На данном этапе осуществляется разработка стратегий продвижения товара на рынок, его позиционирование с учетом основных стадий жизненного цикла.
В целях формирования системы спроса потребителей в высшей степени важно продумать стратегии товара на каждом жизненном цикле кривой с учетом объемов сбыта, прибыли по оси Y и времени пребывания на рынке (7), предложенной еще в 1956 г. американским ученым Теодором Левитом.
Осуществление стратегического анализа жизненного цикла товара (ЖЦТ), от вывода «новинки» до ее ухода с рынка, необходимо для выяснения реальных возможностей фирмы в процессе рыночного взаимодействия, определения конкретных показателей стратегического планирования, а также обоснования стратегии бизнеса на каждом этапе.
Кривая жизненного цикла товара приведена на рис. 7.18.
Модели кривой результатов коммерческой деятельности и основных стадий жизненного цикла являются наиболее доступными методами стратегического анализа. Именно стратегическое планирование должно спрогнозировать основные стадии пребывания товара на рынке.
Стратегия жизненного цикла товара - планово-управленческие решения по рыночному участию товара в рамках каждой стадии: от его выхода на рынок до окончательного ухода с него. На стратегии ЖЦТ прямо влияют факторы колебания объемов продаж, прибыльности, уровень конкуренции. Поэтому при выводе «новинки» очень важно спрогнозировать и разработать стратегии каждого жизненного цикла с учетом специфики рыночного сегмента, реальных маркетинговых возможностей фирмы.
Самая затратная стадия ЖЦТ - стадия внедрения новинки, ее вывода на рынок. Менеджмент компании сознательно идет на максимальные расходы. Маркетинговые усилия направлены на привлечение потенциальных потребителей к «новинке». По данным аналитиков, на данной стадии можно прогнозировать не более 5-7% объемов продаж в адрес целевой аудитории «суперноваторов». Данная стадия характеризуется медленным ростом продаж и максимальными расходами на маркетинговую деятельность в целях переориентации на «новинку» традиционных покупателей, пользующихся длительное время товарами-аналогами у конкурентов. Стратегические решения направлены не только на формирование оптимального уровня продажной цены с учетом конкурентной цены, влияния моды, но и организацию паблисити, презентаций, рекламных кампаний. Главная цель стратегии - превратить потенциальный спрос в фактический.
Рис. 7.18.
При проникновении на рынок из огромного арсенала стратегий на практике в большей степени используются следующие стратегии:
- интенсивного маркетинга - предполагает установление высокой цены на «новинку» с учетом высоких затрат на маркетинг для получения максимальной прибыли в сжатые сроки окупаемости. Предполагает отсутствие конкуренции в целевом сегменте сбыта или незначительный ее уровень;
- широкого проникновения - характеризуется установлением низкой цены на новый товар при высоком уровне затрат на стимулирование сбыта. Данная стратегия обеспечивает наиболее быстрое проникновение на рынок и завоевание его максимальной доли. Эта стратегия оптимальна в условиях высокой конкуренции, при низком платежеспособном спросе и больших резервных корпоративных возможностях фирмы;
- выборочного проникновения - осуществляется при освоении различных сегментов рынка и комбинации первых двух стратегий, т.е. за счет варьирования продажных цен с учетом расходов на стимулирование сбыта и уровня конкуренции.
Стратегии на стадии роста разрабатываются в условиях увеличения объемов сбыта - товар знают, его хорошо берут. Цены стабилизуются, но уже просматривается тенденция на понижение. Эта стадия предполагает планово-управленческие решения стратегического маркетинга по совершенствованию системы стимулирования сбыта, раскрутке бренда, реализации франчайзинга как аренды торговой марки в результате горизонтальной интеграции с франчайзером. Маркетинговые расходы меньше, чем на первом этапе, но еще на достаточно высоком уровне.
Стратегии стадии насыщения формируются с учетом замедленных темпов роста и ощутимого усиления конкуренции. На данном этапе стратегически решается задача по увеличению рыночной доли, корпоративного влияния в целевом сегменте и поиску новых сегментов сбыта. Расходы стабилизуются, доходы максимальные. Данная стадия предполагает выпуск новых товаров, модернизацию традиционных.
Стадия насыщения наиболее продолжительна относительно всех остальных стадий ЖЦТ, и в ней фирма в высшей степени заинтересована. Как правило, она наиболее продолжительна для товаров промышленного назначения, и фирма-производитель стремится максимально ее продлить.
Стадия спада отражает явное сокращение продаж, доходов и увеличение расходов на повторные маркетинговые акции в области рекламы, паблисити. Этот этап жизни товара на рынке требует продуманных решений в области активизации не только товарной стратегии, но и очень важных решений по гибкой реструктуризации компании, по возможному использованию направлений услугоемкой системы аутсорсинга. На практике данная стадия предполагает реализацию стратегий модификации рынка, товара и комплекса маркетинга.
Стратегия модификации рынка предполагает освоение новых сегментов в результате привлечения потенциальных покупателей в результате выгодной демонстрации образцов-новинок, эффективного мерчендайзинга, участия в ярмарках/выставках.
Стратегия модификации товара предполагает создание новых потребительских характеристик, повышающих функциональную значимость, дизайн, стайлинг. Например, всем известный товар нейлон на протяжении двух веков прошел различные стадии с позиции потребительских характеристик и целевого назначения. Так, на первом этапе в XIX в. его стали успешно использовать при пошиве мужских сорочек и женского белья, а сегодня традиционно используется для производства ковров и автомобильных шин.
Стратегия модификации комплекса маркетинга предполагает корпоративные усилия по товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политике, активизации связей с общественностью, средствами массовой информации. Реализуются новые формы продаж в части индивидуализации заказов.
Заключительная стадия - уход с рынка - предполагает стратегическое решение «либо-либо», т.е. несмотря на убыточность и высокие маркетинговые расходы, либо принять планово-управленческие решения о продолжении рыночного участия в рамках концепции ремаркетинга, либо о своевременном уходе с рынка, прекращении производственного цикла традиционных товаров, услуг в рамках концепции «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» предполагает резкое сокращение расходов, использование конверсионного маркетинга по сворачиванию рыночного участия и организации выгодной распродажи, возможно по сниженным ценам, но в больших объемах. Все это приводит к снятию с конвейера устаревших товаров и освоению выпуска новых товаров, которые были уже разработаны на стадиях роста и насыщения.
Все стадии жизненного цикла товара пронизывает политика раскрутки бренда, т.е. использование искусства «брендинга».
Поэтому именно данный этап внутрифирменного планирования может за счет разработанных стратегий жизненного цикла товара обеспечить прочные позиции на рынке относительно конкурентов.
На шестом заключительном этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля за его выполнением. Именно этот этап решает проблемы формирования имиджа фирмы, ее популяризации, авторитета в обществе. Данный этап также может принять окончательное решение о несостоятельности функционирования компании на рынке, т.е. решить вопрос банкротства.
Загрузка...