Эффективность работы службы управления персоналом в значительной степени зависит от эффективности процедуры подбора персонала. Для компенсации или устранения ошибок, допущенных на этом этапе, организации приходится нести значительные дополнительные расходы, такие, например, как затраты на повторный подбор персонала, расходы на адаптацию, обучение и т. д.
По мнению М. Армстронга, «конечная цель процесса подбора персонала должна состоять в том, чтобы с минимальными затратами нанять определенное количество работников определенного качества для удовлетворения потребностей компании в человеческих ресурсах» .
Исходя из данного определения, эффективность подбора, по сути, имеет два значения. С одной стороны, это экономичность, при которой эффективность определяется как отношение затрат к полученным результатам и выражает экономичность использования средств и ресурсов. Чем с меньшими затратами мы можем получить один и тот же результат, тем эффективность выше.
С другой стороны, эффективность понимается как результативность, т. е. эффективность определяется как достижение максимального эффекта из доступных ограниченных ресурсов.
Для оценки эффективности подбора кандидатов на работу используют несколько показателей, оценивающих экономическую эффективность либо результативную эффективность .
- Выполнение планов набора персонала - показатель результативности, но без учета экономичности.
- Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли - комплексный показатель и экономичности, и результативности.
- Увеличение/уменьшение расходов на подбор персонала - показатель экономичности без учета результативности.
- Количество уволившихся в процессе испытательного срока (в течение года) - показатель результативности, но без учета экономичности.
Первый показатель достаточно субъективный, эффективность процесса подбора персонала будет напрямую зависеть от того, насколько завышены/занижены планы по набору персонала и требования к кандидатам, что приводит к очень условной оценке эффективности самого процесса отбора.
Второй показатель учитывает оба значения эффективности, но имеет существенный недостаток в том, что на конечную прибыль предприятия оказывает влияние еще целый ряд других факторов, начиная от уровня организации других процессов управления персоналом (адаптации, мотивации, обучения и др.), заканчивая рядом микро- и макроэкономических факторов. Объективно оценить эффективность по этому показателю можно в том случае, если основные факторы, влияющие на прибыль организации, остаются фактически неизменными на протяжении длительного периода времени (например, в течение 1 года). Это маловероятно, а значит, и оценка эффективности процесса подбора по данному показателю будет проводиться со значительными погрешностями.
Третий и четвертый показатели более объективны, так как один оценивает экономическую эффективность без результативной, а второй, наоборот, результативную эффективность без экономичности. Использовать эти два показателя можно только комплексно. Например, при снижении результативной эффективности высокое количество уволившихся в процессе испытательного срока может быть связано с дефицитом бюджета, выделенного на подбор персонала, т. е. экономическая эффективность в данном случае превалирует над результативной.
Соответственно, экономия средств на подбор персонала приводит к повышению экономической эффективности, но в то же время может снизить результативную эффективность. С другой стороны, повышение экономической эффективности при низкой результативной эффективности приводит к дополнительным издержкам предприятия: недополученной прибыли, дополнительным расходам на повторный поиск, привлечение, адаптацию новых сотрудников и др.
При каких условиях оптимально делать упор на экономию средств по подбору персонала, а при каких на первое место ставить учет результативной эффективности?
Для ответа на этот вопрос необходимо выяснить, из чего складываются показатели экономической и результативной эффективности.
Основными расходами на подбор персонала являются расходы на оплату СМИ для привлечения кандидатов, оплата работ кадровых агентств по подбору персонала, оплата работы самой службы управления персонала и т. д.
Результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах подбора:
- Этап поиска и привлечения кандидатов - численность привлеченных кандидатов с характеристиками, соответствующими требованиям вакансии (чем их больше, тем больше выбор).
- Этап оценки и отбора привлеченных кандидатов - число уволившихся/уволенных сотрудников в течение года.
Идеальная эффективность - это 100% экономичности, т. е. отсутствие затрат на подбор персонала, и 100% результативности (нет уволившихся новых сотрудников в течение первого года работы).
При каких условиях в процессе подбора персонала теоретически можно добиться высокой эффективности по обоим показателям?
- Благоприятная конъюнктура рынка труда: избыток рабочей силы на рынке труда (не надо вкладываться в платные источники привлечения персонала).
- Относительно невысокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после объявления в бесплатных СМИ появляется достаточное число кандидатов. В связи с низкими требованиями к кандидатам минимизируются трудозатраты службы управления персоналом по оценке кандидатов (снижаются расходы на службу управления персоналом).
- Хорошие условия труда в данной компании (в том числе и зарплата сотрудников). Высокий имидж компании как работодателя. Отсутствие затрат на повторный поиск и привлечение персонала в случае увольнения принятого сотрудника. Снижение трудозатрат службы управления персоналом .
Антиподом идеальной эффективности выступает низкая эффективность, т. е. затраты на поиск и привлечение превышают прибыль от нанятых сотрудников, высокий процент принятых на работу кандидатов увольняется в течение первого года работы. Такая ситуация наиболее вероятна при следующих условиях.
- Неблагоприятная конъюнктура рынка труда: недостаток рабочей силы на рынке труда. Чтобы найти требуемый персонал, необходимо задействовать максимум источников поиска персонала, включая платные: платные СМИ, кадровые агентства, платные сайты.
- Высокие требования к нанимаемым сотрудникам. Даже после того, как задействовали максимум платных источников поиска, число кандидатов невелико. Тем не менее, чтобы выяснить степень соответствия качеств кандидата высоким требованиям вакансии, необходимо задействовать достаточно сложные методы оценки, что увеличивает трудозатраты службы управления персоналом или, более того, вынуждает прибегать к помощи платных ассесмент-центров, поскольку фактически нет кандидатов, которые оптимально соответствовали бы данной должности. Необходимо выбрать кандидата, минусы которого в дальнейшем можно компенсировать процессом адаптации, обучения или стимулирования.
- Несоответствие условий труда, в том числе и зарплаты, уровню принимаемых на работу кандидатов приводит к текучести кадров, в связи с чем возникают дополнительные затраты на повторный поиск, привлечение и адаптацию нового персонала. Увеличиваются трудозатраты службы управления персоналом.
Таким образом, финансовые затраты на подбор персонала являются методом компенсации негативных факторов различной степени выраженности, влияющих на результативность подбора.
Есть ли возможность при наличии всех перечисленных негативных факторов повысить экономическую эффективность подбора при условии сохранения необходимой результативности?
Такой вариант возможен, если не будет учитываться еще один важный фактор - время.
Рассмотрим гипотетическую ситуацию. Есть вакансия в организации, но она никак не влияет на работу самой организации. Но и сократить ее по каким-то причинам нельзя. К кандидату на этой вакансии предъявляются достаточно высокие требования, конъюнктура рынка труда неблагоприятная, и условия труда данного сотрудника оставляют желать лучшего. Единственный положительный момент - искать этого сотрудника можно бесконечно долго, а основное условие подбора - максимальная экономическая и результативная эффективность.
В этом случае на платные источники кандидатов можно не тратиться, а с течением времени найдется кандидат, который идеально подходит под требования должности и согласен работать на предлагаемых условиях.
В реальной же ситуации чем дольше не закрывается вакансия, тем большие прямые и косвенные убытки несет компания. Это или снижение объема производства, связанное с вакантной должностью, или сверхурочные выплаты сотруднику, временно совмещающему свои обязанности и обязанности по вакантной должности, или различного рода организационные проблемы, если сотрудник относится к вспомогательному персоналу и не связан напрямую с производственным или коммерческим процессом.
Таким образом, время - фактор, определяющий период, в течение которого организация может компенсировать отсутствие сотрудника без особого ущерба для себя за счет внутренних резервов. Убытки из-за недополученной прибыли для организации являются допустимыми.
По данным сайта superjob.ru, в среднем в России на поиск сотрудника на должность рядового специалиста компании тратят три недели, на руководителя - месяц и бо--лее.
На время поиска кандидатов влияют те же факторы, что и на экономическую эффективность: конъюнктура рынка труда, уровень требований к кандидату на данную вакансию, условия труда в данной компании и в данной вакансии, имидж компании как работодателя и др. Кроме того, также влияет организация самого процесса подбора персонала .
Чем выше требования к специалисту, тем сложнее его найти на рынке труда .
Таким образом, основные показатели эффективности подбора персонала: расходы на подбор персонала (экономическая эффективность), доля кандидатов, уволившихся/уволенных в течение года (результативная эффективность), и время, т. е. скорость, с которой закрываются появляющиеся вакансии.
Эти показатели можно представить с помощью диаграммы Венна (см. рисунок).
Соотношение показателей эффективности при подборе персонала в организацию
Зона А - быстрый поиск необходимого персонала с минимальными издержками и с хорошей результативностью. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда (избыток рабочей силы), низкие требования к кандидатам, хорошие условия работы.
Например, компания: «Тектон» (г. Киров), занимающаяся строительным бизнесом; стадия развития бизнеса - «юность» .
Задача - подбор менеджера по работе с клиентами.
Требования к кандидатам: профессиональный уровень - средний, личностные качества - привязка к уровню организационной культуры. Срок - 1 месяц.
Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы - комфортное, хороший коллектив, интересные задачи, руководитель - собственник компании (грамотный управленец с хорошим уровнем культуры).
Зона В - быстрый поиск кандидатов при определенной экономии средств, но значительная часть кандидатов может уволиться в течение года. Условия - благоприятная конъюнктура рынка труда. Как правило, это специалисты, которых избыток на рынке труда, сезонные работники, подчиненные у конфликтных руководителей и т. д. Основной критерий отбора - способность к адаптации в период испытательного срока к специфическим условиям работы.
Например, компания федерального уровня, занимающаяся оптовой торговлей алкоголя, стадия развития бизнеса - выход в новый регион.
Задача - подбор торгового представителя в сфере FMCG на захват территории.
Требования к кандидатам: профессиональные требования - опыт деловых коммуникаций, личностные - позитивный жизненный настрой, целеустремленность, желание зарабатывать, личный автомобиль. Срок - 14 дней.
Условия найма: доход - возможность получения высокого дохода в короткие сроки (все зависит от работоспособности сотрудника).
Зона С - результативная эффективность при дефиците времени. Расходы на подбор значительные. Поиск топ-менеджеров и ключевых специалистов в компанию, дефицитных специалистов на рынке труда.
Например, производственная региональная компания численностью 300 сотрудников. По уровню бизнеса - вторая по России в отрасли.
Задача - подбор главного бухгалтера.
Требования к кандидатам: высокий профессиональный уровень, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок - до 14 дней.
Условия найма: доход - незначительно выше рынка, официальный наем, интересные задачи, руководитель - собственник (грамотный рациональный управленец).
Зона Д - подбор вспомогательного персонала. От наличия свободной вакансии организация не несет прямых убытков.
Например, компания по производству продуктов питания (численность 200 человек), входит в состав регионального холдинга.
Задача - подбор экономиста.
Требования к кандидатам: профессиональный уровень выше среднего, личностные - привязка к уровню корпоративной культуры. Срок подбора - до 5 месяцев.
Условия найма: доход - средний по рынку, официальный наем, расположение места работы удаленное (не в черте города), интересные задачи, руководитель - не системный управленческий опыт, с хорошим уровнем культуры.
Применение данного анализа основных показателей эффективности позволит службам персонала компаний повысить качество подбора и оценки персонала, что положительно скажется на эффективности функционирования компании и будет способствовать повышению уровня ее конкурентоспособности.
Кадровая работа с персоналом после его принятия обусловлена качеством принятого персонала, которое, в свою очередь, определяется экономическими факторами . Проверка наличия необходимых компетенций, их формирование и развитие требуют создания соответствующего механизма на предприятии .
В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.
Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
- Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
- Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
- Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
- Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
- метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
- оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
- накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
- сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
- в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
- метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.
Эффективность процесса поиска и отбора кадров можно оценить по следующим основным показателям:
Своевременность : Обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий, или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?
Простота и удобство в использовании : Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы?
Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, использовав на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты?
Надежность результатов , обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров.
Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
· Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии;
· Затраты на заполнение конкретных вакансий;
· Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени;
· Продолжительность необходимого обучения для новых работников
· Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности;
· Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
· Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
· Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
· Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);
· Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
· Частота поломок оборудования по вине новых работников;
· Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих;
· Уровень производственного травматизма среди новых работников;
· Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Перед проведением интервью с увольняющимися бывает полезно ознакомиться с личными делами работников. Может быть, у них слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности?
Имеет смысл назначать интервью с увольняющимся не на последний день его работы, а за несколько дней до увольнения.
Вопросы для интервью с увольняющимся:
Þ Почему Вы увольняетесь?
Þ Что вам нравилось в вашей работе?
Þ Что вам не нравилось в вашей работе?
Þ Насколько справедливой, по вашему мнению, была оплата вашего труда?
Þ Насколько эта работа вписывалась в ваши карьерные планы?
Þ Насколько справедливой и полной была оценка вашего труда?
Þ Получали ли Вы достаточное признание и поощрение за свой вклад в дела организации/подразделения?
Информация, полученная из интервью с увольняющимся, может быть полезна для следующих целей:
1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению.
2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести.
Ильясова Э . Т .
Almaty Management University
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Аннотация
В условиях жесткой конкуренции вопросы расчета показателей эффективности той или иной сферы деятельности организации, использования того или иного ресурса, системы, источника, становятся критичными для функционирования и развития. У каждого руководителя и собственника есть высокий уровень заинтересованности в поисках методов достижения максимального уровня эффективности по всем видам бизнес-процессов в компании. В сфере управления трудовыми ресурсами организации, у НR-специалистов, руководителей всех уровней, есть необходимость оценивать эффективность процесса набора и отбора сотрудников компании.
Ключевые слова: управление персоналом, отбор и набор персонала
Ilyasova E. T.
Almaty Management University
METHODS FOR ASSESSING THE EFFECTIVENESS RECRUITMENT AND SELECTION
Abstract
In a competitive environment issues for calculating performance of a particular sphere of activity of the organization, the use of a resource, the system, sources, are critical to the functioning and development. Each manager and the owner has a high level of interest in the search for methods to achieve the maximum level of efficiency in all types of business processes in the company. In the area of human resource management organization, from HR professionals, managers at all levels, there is a need to evaluate the effectiveness of recruitment and selection of employees.
Keywords: personnel management, selection and recruitment
В рамках данной статьи, мы хотим выделить четыре основных метода оценки эффективности процесса набора и отбора сотрудников в организацию. При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности системы набора и отбора работников, в целом. Выделим и дадим характеристику следующим методам оценки эффективности набора и отбора персонала:
– расчет исполнения планов по набору персонала;
– расчет общих показателей текучести кадров в организации;
– расчет показателей текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода;
– расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.
- Исполнение запланированных работ по набору персонала организации. Данный показатель можно назвать целевым, расчет которого, дает аналитику ответы на вопросы эффективности работы по набору и отбору персонала.
Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда организация осуществляет стратегическое планирование. В рамках стратегического плана указывается в какой срок и какое количество сотрудников должна набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации. Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то значит работы выполнены не в полном объеме и систему набора нельзя считать эффективной. В случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой точности планирования работ по набору и отбору персонала.
В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки используются следующие смежные факторы:
– показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики набора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата уходит слишком много времени. Вопрос того, сколько времени должно уходить на набор и отбор одного сотрудника является субъективным и зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить качественный набор и отбор кандидата на незначительную должность много времени не надо (1-2 недели). А для того чтобы, найти руководителя подразделения, ведущего специалиста, специалиста узкого профиля необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);
– понимание подразделения управления кадрами того, какой именно специалист нужен организации. А данном случае базовый перечень требований не даст возможности произвести качественный набор и отбор специалистов. Подразделение управления кадрами в организации должно использовать такие инструменты как: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем. В эффективной модели набора и отбора персонала у подразделения по управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет лидирующую роль во всем процессе;
– реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе набора и отбора персонала в организацию;
– объемы расходов на работы по набору и отбору персонала. В условиях кадрового голода, казахстанские компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую заработную плату.
- Общие показатели текучести кадров в организации.
Высокая текучесть кадров в казахстанских организациях является, на сегодня, большой проблемой. С позиции набора и отбора персонала показатель текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности, но тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить эффективность набор и отбора. Мысль в том, что при эффективной системе набора и отбора персонала показатели текучести должны быть низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или реструктуризация).
Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в организации предлагается применять следующий метод расчета. Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течении месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца) и умноженное на сто.
Так, если в течении месяца из организации было уволено или ушли 50 сотрудников, а общее число сотрудников организации на середину месяца составляло 500 человек, то показатель текучести кадров организации будет составлять 10%.
Более точный показатель будет получен, если из общего числа уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы случае ушли. Например, ушедших в декретный отпуск с последующим увольнением, переехавших по семейным обстоятельствам и пр. В данном случае расчет будет следующим. Коэффициент текучести кадров, отражающий эффективность системы набора и отбора будет равняться общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье увольнение было бы неизбежным деленному на количество работников в середине месяца и умноженному на сто.
Итак, если из 50 уволившихся (уволенных) работников было 10 тех, чье увольнение было неизбежным, то при количестве сотрудников в 500 человек, текучесть составит не 10%, а 8%:
При использовании в аналитической работе данного показателя, необходимо понимать, что количественный фактор не является единственным. Важными являются также, качественные характеристики сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации. То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть кадров в организации. Для организации это положительное событие, но для системы набора и отбора – это показатель проблем эффективного набора и отбора.
- Показатели текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода (месяц / год)
Мы считаем, что данные показатели необходимо анализировать в отдельности, от показателей общей текучести кадров. Расчет данных показателей дает возможности точно определить какие проблемы были допущены в ходе набора и отбора персонала. Здесь также необходимо учитывать и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя и по желанию самого работника.
- Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.
На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе набора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей организации.
Таким образом, нами рассмотрены основные методы оценки эффективности практики набора и отбора персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по четырем наиболее популярным методам. В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности.
Список литературы / References
- Мокрик Г. Р. Вопросы оценки эффективности подбора персонала в организацию // Гуманитарные технологии. 2008. №7. C.18
- Тюльпанов А. Зарубежный опыт развития рекрутинга // Управление персоналом. 2012. №19. С.34-42.
Список литературы латинскими символами / References in Roman script
- Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju // Gumanitarnye tehnologii . 2008. #7. Р.18
- Tjulpanov A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga // Upravlenie personalom . 2012. #19. Р.34-42.
Эффективность системы найма, подбора и отбора - это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами.
А критериями эффективности системы найма, подбора и отбора персонала являются признаки, на основании которых производится оценка эффективности системы найма, подбора и отбора персонала.
К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы. К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей) .
Таким образом, к основным критериям оценки эффективности системы подбора, отбора и найма персонала относятся:
1. Своевременность заполнения вакансий
2. Исполнение бюджета
3. Использование наиболее эффективных источников кадрового ресурса
4. Минимизация времени менеджера на подготовку заявки о привлечении и отборе персонала
5. Компетентность новых работников
6. Скорость вхождения их в должность
7. Количество увольняющихся по торговым предприятиям какой % от всех увольняющихся, укомплектованность, все ли вакансии заняты
9. Соответствуют ли работники уровню квалификации в общем по торговым предприятиям (по каким параметрам они должны соответствовать)
10. Сложность работы соответствует проф. требованиям
11. Насколько уровень квалификации соответствует данной работе
Общие: доходы (+ -) прибыль предприятия, расходы финансовые показатели, номенклатура, доля рынка торговых предприятий т.д.
12. Мед.осмотр нужен для того чтобы узнать нет ли у кандидата физических отклонений по состоянию здоровья на момент принятия на работу.
А также к критериям оценки эффективности автор считает можно отнести следующее:
а) количество претензий покупателей;
б) наличие документов регламентирующих процедуру найма в торговых предприятиях;
в) методичка по проведению беседы в торговых предприятиях есть ли она и какая;
г) бланки, анкеты, сколько в них пунктов;
д) кто читает автобиографию претендента в торговых предприятиях, а нужно ли это;
е) структурированная форма беседы в торговых предприятиях;
ж) опросник (4 бальный), а если набирает претендент 4 бала, кто эти балы считает или никто не считает, может это делается просто для галочки;
з) тестирование проходит правильно или нет Тест, кто автор, есть ли специалисты, умеющие правильно читать тесты;
и) работники торговли, если их деятельность связана с общением, не должны быть заиками, так как с заикающимся человеком трудно разговаривать, это может отпугнуть как клиентов так и поставщиков.
л) количество награжденных сотрудников;
м) достоинства (общительность, не конфликтность, владение определенными знаниями, обучаемость, уверенность, порядочность и т.д.).
Показатели эффективности работы системы подбора, отбора и найма персонала: время заполнения вакансий; среднее время интервью; качество подбора персонала (% ошибок при найме); стоимость найма; процент закрытых вакансий из внутренних резервов, полученная прибыль предприятия, количество работников.
Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой кадровой службы при реализации функций управления.
Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие).
Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон: финансовой (окупаемость вложенных средств); производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).
Показатели степени укомплектованности кадрового состава, оценивается количественно путем сопоставления фактической численности работников с плановой численностью; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период) .
Социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.
1 этап найма персонала - предварительная отборочная беседа, цель которой - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования необходимо провести предварительный отсев по телефону. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Так же можно воспользоваться услугами call-центра - на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет.
2 этап отбора. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты запрашивающий информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума), должны быть корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов.
3 этап отбора. Кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию.
4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). По данному вопроснику необходимо оценить каждую позицию по четырехбалльной шкале. 4 - самая низкая оценка. Личные характеристики (внешний вид, поза, манеры, речь, сотрудничество с интервьюером); рабочие характеристики (опыт такой работы, знание работы, межличностные отношения, эффективность). На основании полученных данных поставить общий балл: 1 - Превосходный, 2 - Выше среднего (высокая квалификация), 3 - Средний (средняя квалификация), 4 - Критический (низкая квалификация), 5 - Неудовлетворителен.
5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет.
7 этап отбора. Медицинский осмотр.
Таким образом, критерии оценки эффективности системы набора, подбора и отбора персонала нацелены на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта, а ежемесячная и годовая оценка достижений становится одним из ключевых критериев результативности работы службы персонала: стимулирует менеджеров по персоналу к соблюдению сроков и повышению качества подбора, отбора и найма персонала. Такая «преемственность» показателей создает прочную базу для понимания менеджером своей роли в достижении общих целей службы персонала и компании в целом.
Загрузка...