Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 2324. | Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами) | 659.54 KB | |
| Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и... | |||
| 2449. | Служба управления персоналом организации | 22.8 KB | |
| Задачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением непосредственно не участвуя в основной деятельности обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того что конкретно... | |||
| 2447. | Система управления персоналом организации | 21.89 KB | |
| Понятие системы управления персоналом и методы ее построения Понятие и элементы системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов методов технологий процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование определение потребности в найме набор отбор найм адаптация обучение карьера оценка мотивация нормирование труда. | |||
| 18723. | Процесс управления персоналом в организации | 60.54 KB | |
| Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ... | |||
| 2446. | Методологические основы управления персоналом организации | 28.44 KB | |
| Философия управления персоналом Философия управления персоналом это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом его возникновения идей и целей лежащих в его основе связи с другими науками об управлении. Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической психологической социологической экономической организационной и этической. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том что: = работники имеют возможность... | |||
| 11125. | Система управления персоналом и организации и проблемы его эффективности | 131.37 KB | |
| Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д. | |||
| 1403. | Разработка стратегии развития транспортной организации ООО «МИКАД» | 163.73 KB | |
| Стратегический план развития транспортной отрасли – это своего рода «золотая середина» между рыночным способом хозяйствования и целесообразностью централизованного планирования. Он позволяет сформулировать перспективные цели и ориентиры социально-экономического развития | |||
| 3272. | Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис) | 277.55 KB | |
| Предметом исследования являются совокупность теоретических и практических аспектов системы управления персоналом в организации, для выявления проблем ее развития и путей их решения. | |||
| 11702. | СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ | 240.15 KB | |
| Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД». | |||
| 5339. | Определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации | 989.71 KB | |
| Сущность и виды высвобождения персонала. Управление высвобождением персонала. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО Сетевая компания Нефтекамские электрические сети. | |||
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по др. вопросам). В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
Схема 4 - Этапы формирования и реализации кадровой стратегии предприятия
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
Пример. Промышленное предприятие разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие. Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.
Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
Политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации;
Административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
Организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
Обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
Поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
Пример. Компания приняла деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и персонала выбрано повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются:
Набор персонала: набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;
Информационное обеспечение: должна быть усовершенствована система информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения производительности их работы;
Мотивация персонала: при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника.
Как было рассмотрено выше, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)
Стратегия в области персонала должна способствовать:
Усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении;
Расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала;
Полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, способствующему достижению как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого "конкурентного профиля" (см. таблицу 3.4). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ), предложенная Томпсоном и Стриклендом. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации:
-совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);
-оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;
-повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;
-развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);
-меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);
-развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);
-совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.), и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и, с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:
Во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности, выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
Во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решается три задачи: Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства) с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем; во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.; в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, стимулирование и вознаграждение. Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях. Процесс реализации стратегии управления персоналом затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. И в этом смысле все руководители, всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.
Независимо от особенностей организации в процессе выполнения стратегии управления персоналом необходимо решить некоторые управленческие задачи (см. рис. 5.1). Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии; контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме: Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом (см. рис. 5.2).
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество "обратных связей" с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями; качество и состав применяемых методов управления персоналом. Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи: контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.
Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. Факторы, воздействие которых при формировании и осуществлении процесса стратегического контроля является наиболее сильным и масштабным, следующие: наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество "обратной связи"; наличие и качество механизмов координации.
Введение 3
Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации 5
1.1.Понятие, цели и функции системы управления персоналом 5
1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления 9
персоналом организации 9
1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 15
Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант» 20
2.1. История создания и направление деятельности предприятия 20
2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления 22
2.3 Анализ стилей и методов руководства 24
2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала 26
3.1. Особенности системы управления персоналом 32
3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» 36
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант 37
Заключение 43
Список литературы 46
Введение
Для специалистов в области управления человеческими ресурсами очевидны происшедшие за последние десятилетия качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании или организации, менее склонными иметь детей, чаще занятыми умственным трудом (служащие), более предприимчивыми и самостоятельными.
Управление этой новой генерацией работников требует иной, более гибкой и совершенной политики, чем в прошлом, что в свою очередь предъявляет возросшие требования к управлению организацией в целом.
В работе с кадрами стал преобладать предпринимательско-рыночный подход. В его основе лежит интеграция кадровых, экономических и экологических целеустановок. Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.
Цель исследования: разработать стратегию управления персоналом.
Задачи исследования:
Рассмотреть теоретические аспекты стратегии управления персоналом;
Проанализировать и дать оценку стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»;
Разработать мероприятия по совершенствованию стратегии управления персоналом.
Объект исследования: предприятие ООО УК «Спецстройгарант».
Предмет исследования: существующая система стратегии управления персоналом.
Методы исследования: комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись аналитический, монографический, экономико-статистический, сравнительный.
Источники исходной информации при выполнении данной работы: законодательные и нормативные материалы, труды отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия Н.П.Беляцкого, В.В.Бузырева, М.С.Гусаровой, Н.М.Чикишевой, М.И.Бухалкова и других, а также кадровая отчетность объекта исследования ООО «Управляющая компания «Спецстройгарант» за 2008-2009 годы.
Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Глава I. Теоретические основы формирования стратегии управления персоналом организации
Понятие, цели и функции системы управления персоналом
Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала и т.д. 1
Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:
Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки. 2
Функция управления – основной элемент всех управляющих систем, относительно обособленное направление управленческой деятельности, позволяющее осуществить управляющее воздействие. Конкретные функции управления выполняют руководители, специалисты и служащие систем управления родственных профессий с использованием однотипной информации с целью выработки, обоснования и принятия близких по содержанию управленческих решений (воздействий). 3
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей. Выделяют следующие методы управления персоналом:
Организационно – административные, основанные на прямых директивных указаниях;
Экономические, обусловленные экономическими стимулами;
Социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно – административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Возможны три формы проявления организационно – административных методов:
обязательное предписание (приказ, запрет);
согласительные (консультация, разрешение компромисса);
Распоряжением присущи четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений в установленные сроки. Невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительной дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.
Экономические методы управления являются центральными. Они выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности, когда коллектив распоряжается материальными фондами, прибылью, зарплатой, реализует свои экономические интересы, выявляет новые возможности и резервы.
Социально – психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. 5
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой.
Ниже в табл. 1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом. 6
Таблица 1
Этапы процесса управления персоналом
|
Наименование этапа |
Основные задачи этапа |
|
Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале 3.Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала |
1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 3. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 4. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 5. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения |
Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:
оказание консультативной помощи линейным руководителям;
разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;
собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий.
Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Управление персоналом в условиях развитой рыночной экономики - явление более объемное, чем понятие "работа с кадрами". В новых условиях философия управления персоналом, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, должна соответствовать основной стратегической концепции по руководству организацией.
1.2. Понятие стратегии и этапы разработки стратегии управления
персоналом организации
Для достижения максимального использования потенциала сотрудников компании, необходимо учитывать весь спектр вопросов, связанных с управлением персоналом именно на этапе разработки планов развития всей организации.
Традиционно выделяют три основные системы управления человеческими ресурсами в организации 7:
планирование и подбор персонала;
профессиональное обучение и развитие персонала;
оценка и вознаграждение персонала.
Рис. 1. Модель управления персоналом
Планирование управлением персоналом направлено на поддержку достижения целей организации и представляет собой процесс создания, использования и совершенствования особых методов, процедур, программ для организации процессов подбора и сохранения персонала в организации, его профессионального обучения и развития, оценки и вознаграждения (рис. 1). 8
Стратегия управления персоналом представляет собой конкретный план действий, разрабатываемый с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой (прил. 1). Стратегия управления персоналом определяет направления работы и содержит сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации 9 .
Этапы разработки стратегии управления персоналом организации:
Этап 1. Анализ долгосрочных целей организации, ее внутренних ресурсов и традиций, определение основных принципов политики управления человеческими ресурсами в данной организации.
Этап 2. Разработка стратегии развития
Стратегия развития представляет собой специфический курс действий – планов реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации, определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Разработка стратегии развития начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.
Организационная компетенция - способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновациям, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции.
Так же, как миссия, стратегия развития должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.
Этап 3. Разработка стратегии управления персоналом
Стратегия развития организации
Требуемые организационные компетенции
(производственное поведение)
Фактические организационные
компетенции
Потребности развития персонала (несоответствие
фактических компетенций требуемым)
Приоритеты развития персонала (компетенции)
Стратегия управления персоналом организации
План ОТМ по отбору и приему персонала
План ОТМ по развитию
персонала
План ОТМ по оценке персонала
План ОТМ по вознаграждению и компенсации
Рис.2. Формирование стратегии управления персоналом
Разработка собственно стратегии управления персоналом состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий (ОТМ). Схематично этот процесс представлен на рис. 2.
В отличие от стратегии развития план организационно-технических мероприятий содержит конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах: человеческих, материальных, финансовых. Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка и вознаграждение сотрудников (рис. 1). Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области приема на работу, развития, компенсации, оценки. 10
Для обеспечения эффективности процесса разработки планов и успеха в их реализации необходимо учитывать:
согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами,
учет организационных ресурсов;
непротиворечивость культуре организации и ее подразделений.
При формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз".
При использовании подхода " снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений.
При планировании "снизу вверх" каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. 11
Этап 4. Реализация стратегических задач и планов организации.
На этом этапе предполагается выполнение персоналом организации определенных действий, называемых производственными функциями. Более точный термин в данном случае – производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки.
Перейдем к рассмотрению стратегии управления персоналом. Для этого рассмотрим, на чем основывается сама стратегия.
Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персоналом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кадров и поддержании их должной работоспособности.
Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики. 12
Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов, как руководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:
определение целей управления персоналом. То есть при принятии решений в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).
формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе – «Философия управления персоналом». Это, прежде всего, набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизменяться.
обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе работающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направленных на удовлетворение потребностей и интересов работников. 13
Т.о. для реализации поддержки эффективной работы службы управления персоналом предприятия необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своем составе подразделения, которые обеспечивали бы решение всех возложенных на нее задач.
1.3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.
Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.
Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.
Стратегия предпринимательствахарактерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. 14
Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.
В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.
Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.
Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.
Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.
Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.
Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.
Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.
Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.
Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.
Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.
Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.
Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.
Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально. 15
Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.
В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.
Глава II. Анализ и оценка стратегии управления персоналом на примере ООО УК «Спецстройгарант»
2.1. История создания и направление деятельности предприятия
Объектом исследования в данной работе является организация ООО УК «Спецстройгарант», которая функционирует в сфере обслуживания и строительства.
Общество с ограниченной ответственностью ООО УК «Спецстройгарант» создано 22 октября 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя №1 от 28.10.2004.
Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.
Предприятие специализируется на предоставлении услуг по евро-отделке жилых квартир и офисов, по ремонту помещений, по строительству жилых зданий, а также ЖКХ услуг.
На данном этапе предприятие ООО УК «Спецстройгарант» является динамично развивающейся фирмой с вполне определенными конкретными целями и развитием всех служб для нормальной прибыльной работы в рыночной экономике России.
Главным критерием развития ООО УК «Спецстройгарант» является:
Улучшение качества обслуживания клиентов;
Снижение стоимости услуг.
Основными услугами, предоставляемыми компанией ООО УК «Спецстройгарант» являются:
евроремонт жилых квартир и офисов;
строительство жилых зданий;
гарантия на все виды евроремонта;
бесплатные консультации по любому виду работ;
услуги профессиональных художников-дизайнеров;
оформление разрешений на перепланировку для евроремонта;
оформление всей необходимой документации и лицензий для евроремонта;
Изготовление пластиковых и деревянных окон, теплых полов, натяжных потолков, и т.п.;
Сотрудничество с крупнейшими производителями мебели, индивидуальный подбор отделочных материалов крупнейших европейских производителей, возможность совместной работы дизайнера с представителями мебельных компаний позволяют нам выполнить работы по евроремонту квартир на элитарном уровне.
2.2. Анализ организационной структуры и структуры управления
Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант» представлена на рис. 3.
Рис.3. Организационная структура ООО УК «Спецстройгарант»
Преимущества организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:
Четкая система взаимных связей функций и подразделений;
Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
Ясно выраженная ответственность;
Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки организационной структуры ООО УК «Спецстройгарант»:
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
2.3 Анализ стилей и методов руководства
Анализ показал, что директором ООО УК «Спецстройгарант» разработан комплекс мероприятий, позволяющих придать контактам с рабочими деловой и в то же время доброжелательный характер. К ним относятся:
Выявление пожеланий, интересов, нужд членов коллектива, проведение в каждом подразделении предприятия «часа вопросов и ответов». Это способствует повышению активности и широкому вовлечению рабочих в управление, т.к. в ходе данного мероприятия работники высказывают свои замечания в адрес руководства, вносят предложения по совершенствованию производства, повышению производительности труда, улучшению условий труда и т.д.;
Прием рабочих по строго определенным, наиболее важным вопросам (жилищным, спорным, устройства детей в дошкольные учреждения и т.д.);
Создание во время приема атмосферы, при которой посетитель откровенно и полно может высказать свое мнение или просьбу. Если просьбу посетителя нельзя удовлетворить, то в краткой, но убедительной форме излагается причины. При этом само отношение директора таково, что посетитель чувствует желание руководителя помочь ему;
Ведение картотеки, в которой его секретарем отражается основная информация о работниках предприятия, в т.ч. то, что обещано директором, по их просьбам, с указанием намеченных сроков выполнения. По истечении данного срока работника, не дожидаясь повторного посещения, извещают о том, что сделано для удовлетворения его просьбы.
Анализ выявил, что стиль руководства, применяемый директором ООО УК «Спецстройгарант» в работе с руководителями и специалистами, несколько отличается от того, которым он пользуется в обращении с рабочими. Основная причина этого заключается в том, что руководители и специалисты несут ответственность за работу целых подразделений и служб, что повышает предъявляемые к ним требования. Специфика выполняемых ими работ не только не исключает деловые опоры, отстаиваний различных мнений, а наоборот, предполагает их.
Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами предприятия выявило следующие особенности:
Прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для предприятия и повышает чувство ответственности за свой труд;
Директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;
Директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:
Если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;
Директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;
Задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.
Во взаимоотношениях директора ООО УК «Спецстройгарант» с подчиненными имеется и другие особенности. Но все взаимоотношения, как правило, строятся на демократической основе и дифференцированно в зависимости от роли, которую играет работник в деятельности предприятия, отношения его к той или иной категории работников, качества и добросовестности выполнения им своих обязанностей, а также от частоты и продолжительности контактов.
2.4. Статистика качественных и количественных показателей персонала
Персонал предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.
Среднесписочная численность работников – 146 чел.
Все работники предприятия делятся на две группы:
Производственный персонал;
Управленческий персонал.
Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.
Управленческий персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.
Структура и численность персонала ООО УК «Спецстройгарант» представлена в таблице 2.
Таблица 2
Анализ численности и структуры персонала ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.
|
Персонал |
Количество работников |
|||||
|
Управляющий персонал |
||||||
|
Инженерно-технические работники |
||||||
Основываясь на данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел.
Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.
Возрастная структура персонала представлена в таблице 3.
Таблица 3
Возрастная структура персонала ООО УК «Спецстройгарант»
|
Показатель |
Численность персонала |
Удельный вес, % |
|
От 20 до 30 |
||
|
От 31 до 40 |
||
|
От 41 до 50 |
||
|
От 51 до 60 |
||
|
Старше 60 |
||
На предприятии работают как мужчины, так и женщины. Численность персонала по гендерному признаку показана на рисунке 4.
Рис. 4. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по гендерному признаку
Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
На ООО УК «Спецстройгарант» работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.
Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %.
Структура работников ООО УК «Спецстройгарант» по уровню образования представлена на рисунке 5.
Рис.5. Структура персонала по уровню образования
Динамику и структуру персонала ООО УК «Спецстройгарант» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 6.
Рис. 6. Структура персонала ООО УК «Спецстройгарант» по стажу работы (% к численности)
Данные подтверждают рост численности персонала по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.
Также в этом разделе работы необходимо остановиться на показателях движения кадров, к ним относятся следующие коэффициенты:
1. Коэффициент оборота по приёму персонала (К пр) определяется по формуле:
К пр = КП п /ЧП ср Ч 100%, (1)
где КП п – количество принятого на работу персонала, чел; ЧП ср – среднесписочная численность персонала, чел. 16
2. Коэффициент оборота по выбытию (К в) рассчитывается по следующей формуле:
К в = ЧП ув /ЧП ср Ч 100% , (2)
где ЧП ув – количество уволившихся работников, чел.
3. Коэффициент текучести кадров. Под текучестью кадров понимается неплановое, неорганизованное перемещение работников с одного предприятия на другое. В его основе лежит несоответствие или противоречие между интересами индивида и возможностью предприятия реализовать их. К текучести кадров относятся все увольнения работников по собственному желанию и увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:
Ктекучести = Чув/Чср (3),
где Чув - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины; Чср – среднесписочная численность. 17
Основными причинами текучести кадров в ООО УК «Спецстройгарант» являются:
Несоответствие образовательного уровня и содержания труда;
Неудовлетворенность работников размерами заработной платы;
Неблагоприятные условия и режим труда;
Неудовлетворенность профессией и т.д.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К пс):
К пс = ЧП г /ЧП ср Ч 100%, (4)
где ЧП г – количество работников проработавших весь год, чел. 18
Для определения выше перечисленных коэффициентов целесообразно составить таблицу 4.
Таблица 4
Исходные данные
Подставив данные в формулы, были получены следующие результаты (таблица 5).
Таблица 5
Показатели движения кадров ООО УК «Спецстройгарант» в 2007-2009гг.
|
Показатели |
||
|
Коэффициент оборота по приёму персонала |
||
|
Коэффициент оборота по выбытию |
||
|
Коэффициент текучести |
||
|
Коэффициент постоянства состава персонала |
Как показывает таблица 5, коэффициент текучести к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей в ООО УК «Спецстройгарант».
Глава III. Пути совершенствования планирования и развития персонала в ООО УК «Спецстройгарант»
3.1. Особенности системы управления персоналом
В ООО УК «Спецстройгарант» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.
Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, институты и университеты, размещение объявлений о вакансиях в газетах.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
Предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
Заполнение бланка заявления;
Проверка послужного списка;
Обязательный медицинский осмотр;
Принятие решения.
Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Политику затрат на повышение квалификации работников определяет объективная необходимость сохранения рабочей силы нужного количества и качества.
Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с совершенствованием технологий.
На основании заявок начальников составляется план повышения квалификации на год, в этом плане отражаются и расходы. Общая величина издержек на обучение складывается из прямых, косвенных расходов и потерянной производительности. Величина издержек на обучение на одного работника ООО УК «Спецстройгарант» в год составила в среднем 2957 рублей. Этот показатель дает представление о том, сколько тратит организация средств на обучение одного сотрудника в год.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Поэтому ООО УК «Спецстройгарант» приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.
Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме. Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.
Методы стимулирования труда персонала действующие в ООО УК «Спецстройгарант»:
Материально-денежное стимулирование:
1. В ООО УК «Спецстройгарант» действует повременно- премиальная система оплаты труда.
2. Устанавливаются следующие виды доплат:
За выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее10% от должностного оклада замещаемого;
За работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
За работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;
Работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу в размере 25% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов;
За расширение зоны обслуживания (обслуживание оборудования двух и более типов) до 20% (по решению руководителя);
3. Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии: 5% от3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше
4. Предприятие выплачивает:
Материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
Единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа:
Единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);
Ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.
Нематериальное стимулирование:
1.Предоставляется возможность повышения квалификации;
2. Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации.
3. Организация комнат отдыха и приема пищи.
4. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.
Оценка персонала в ООО УК «Спецстройгарант» проводится в форме аттестации. Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО УК «Спецстройгарант».
По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.
3.2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант»
Существующая система управления персоналом ООО УК «Спецстройгарант» должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
1. Небольшая текучесть персонала. Основная причина текучести в ООО УК «Спецстройгарант» - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров в ООО УК «Спецстройгарант» связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
2. Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с недостаточностью мотивации персонала. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала.
3. Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы). В ООО УК «Спецстройгарант» возможен поиск новых высококвалифицированных работников путем улучшения условий работы, путем улучшения условий работы, путем обучения за счет фирмы.
Выявленные проблемные моменты в деятельности ООО УК «Спецстройгарант» актуальны на сегодняшний день, из выявленных же недостатков выделяется проблема, которая имеет большое влияние на деятельность ООО УК «Спецстрогарант» на рынке предоставления услуг.
3.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант
Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» можно отметить, что существует необходимость совершенствования системы управления персоналом.
Так в ходе анализа удалось выявить следующие приоритетные направления: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые необходимо рассмотреть наиболее подробно.
1. Совершенствование процедуры адаптации персонала. Здесь можно отметить, что прежде чем закрепить за новым работником определенного наставника, необходимо изучить его деловые и личностные качества, определить совместимость наставника и нового работника. И только после получения результата окончательно закреплять нужного человека. Это благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.
2. Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.
3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.
Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:
Празднование дней рождений сотрудников коллектива;
Выезд на природу;
Проведение спортивных мероприятий;
Проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».
4. Введение более эффективных методов обучения, таких как тренинги. Тренинг – это такая форма образования, которая строиться на следующих принципах: обучаемый должен быть заинтересован в учебе; изученное необходимо подкрепить практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке.
Использование тренингов позволит:
Увеличить качество и количество выпускаемой продукции;
Снизить число и потери от инцидентов;
Снизить текучесть, число прогулов, повысить удовлетворенность работой;
Предотвратить «устаревание» работников.
5. Организация аттестации персонала. На предприятии необходимо проводить периодическую аттестацию. Для рабочих один раз в три года, для руководителей и специалистов один раз в пять лет.
6. Организация контроля за деятельностью сотрудников здесь можно предложить ужесточение дисциплины с целью снизить потери рабочего времени.
7. Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.
8. Повысить информированность сотрудников организации.
Перечисленные направления можно изобразить графически в виде рисунка 7.
Для реализации данных мероприятий необходимо:
Во - первых, четко распределить функции и должностные обязанности между работниками отдела кадров, отдела труда и заработной платы, для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и нес персональную ответственность за результаты своей деятельности.
Во – вторых, принять методиста, который будет заниматься разработкой методик по управлению персоналом, а именно:
Методику обучения персоналом;
Методику оценки и аттестации персонала;
Методику подбора и расстановки персонала;
Методику управления трудовыми конфликтами и др.
Для этого потребуется обеспечить данного человека рабочим местом и всеми необходимыми для работы основными средствами и вспомогательными материалами, ввести данного человека в курс дела, поставить задачи, которые необходимо решить.
На должность методиста целесообразнее всего принять человека со стороны, который уже имел опыт работы в данной сфере, это позволит избежать затрат на его обучение.
На методиста следует вначале возложить разработку методик по наиболее проблемным сферам, а как было выявлено выше, проблемы в области управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» существуют.
В результате внедрения мероприятий будут получены следующие результаты (таблица 6).
Таблица 6
Результаты внедрения мероприятий в ООО УК «Спецстройгарант»
Таким образом, как видно из таблицы 6 выручка от реализации услуг повысится на 52423 тыс.руб. Если из этой суммы вычесть затраты, связанные с реализацией проекта, то эффект составит (52423 - 39570) = 12853 тысяч рублей.
Кроме того, будет достигнут социальный эффект. Социальная эффективность рассматривается как факт достижения целей для большего количества человек за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют потребности человека.
Так социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:
Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;
Появиться стремление к достижению более высоких результатов;
Улучшится психологический климат в коллективе.
Данные мероприятия будут способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений, связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием; к улучшению социального положения работников и эффективному управлению персоналом.
Заключение
Подводя итоги проделанной работы, хочется еще раз отметить важность планирования управления человеческими ресурсами. Даже в условиях нестабильной экономической ситуации организация не должна развиваться стихийно. Недостаточное внимание к вопросам управления персоналом организации трансформируется в низкие результаты ее экономической деятельности, неэффективному использованию труда, высоким издержкам на рабочую силу.
Разработка стратегии управления персоналом направлена на упорядочение всех направлений кадровой политики, координации деятельности различных подразделений организации для достижения конечных целей предприятия.
Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию управления персоналом, нужно четко представлять динамику внешней среды и состояние внутренних ресурсов самой организации, поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.
Сущность управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.
Эффективное функционирование ООО УК «Спецстройгарант» предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.
В данной работе целью было разработать стратегию управления персонала.
В первой главе нами рассмотрены теоретические аспекты проблемы стратегии управления персонала на предприятии. Выяснили, что стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Во второй главе приведен анализ организационной структуры, анализ стилей и методов руководства в ООО УК «Спецстройгарант». Среднесписочная численность работников изучаемого предприятия составляет 146 чел. По сравнению с 2007 годом в 2009 году произошло увеличение численности персонала на 76 чел. Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия – 45 лет. Следует отметить, что за последнее время на ООО УК «Спецстройгарант» происходит омоложение кадрового состава. Специалисты с высшим образованием составляют 15%, со средне – техническим образованием - 38 %, рабочие и наладчики оборудования имеют высокую квалификацию (4,5 и 6 разряд), и их удельный вес в общей структуре образования равен 38%, доля работников со средним образованием составляет 8 %. Количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.
Коэффициент текучести пресонала в ООО УК «Спецстройгарант» к 2009 году уменьшился на 0,3, коэффициент постоянства кадров повысился на 0,2, что говорит об эффективной кадровой политике, действующей на предприятии.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания.
Изучив систему управления персоналом в ООО УК «Спецстройгарант» были предложены следующие мероприятия по усовершенствованию планирования стратегии организации: совершенствование процедуры адаптации персонала; совершенствование организации расстановки персонала; совершенствование мотивации и стимулирования труда; введение более эффективных методов обучения; организация аттестации персонала; организация контроля деятельности сотрудников; организация планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные должности; информированность сотрудников организации.
Изучив все сильные и слабые стороны предприятия, а также открывающиеся возможности была разработана комбинированная стратегия, которая направлена управление мотивацией сотрудников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников, необходимых компании, стимулирование достижения сотрудниками наилучших результатов, как следствие рост производительности труда и прибыли всей организации.
Список литературы
Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. -236с.
Басаков М.И. Кадровое делопроизводство: учеб-прак. пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 345с..
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие/ Н.П. Беляцкий, СЕ. Велесько, П. Ройш. -Минск: ООО "Интерпрессервис": УП "Экоперспектива", 2008.
Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. -СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. -128 с.
Вашурина Е. В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. -2009. -№ 4. -С. 87-97.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристь, 2008. -495с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала./Науч. ред. СВ. Емельянов. -3-е изд., доп. -М.: МНИИПУ, 1998.
Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. -Киев: МАУП, 2002. - 246с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2002.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в российских организациях - М., 2008.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 287с.
Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Б.М. Генкина - М., 2006.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспеут Пресс, 2005.-280с.
Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Проспект, 2005.-238с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624с.
Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе защиты информации: учеб. пособие. - М: Форум: ИНФРА-М, 2008. - 287с.
Травин Е.М., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 1997.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 1999.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2004.-366с.
Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2006. - 159с.
Шехтина СВ. Управление персоналом в современной организации -М., 1998.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М., 1998.
Приложение 1
Стратегический анализ внешней среды предприятия
Стратегический анализ и прогнозы развития предприятия
Формирование кадровой
политики предприятия
Определение численности, половозрастной и образовательной квалификационной структуры кадров с учетом прогнозов перспективного развития предприятия и кадровой политики
Разработка профессионально-квалификационных моделей (требования к кадрам по должностям и профессиям)
Разработка системы компенсации
Подготовка и повы-шение квалификации кадров
Оценка кадров
Подбор, расстановка, воспитание, продвижение кадров
Работа с кадровым резервом
Текущая работа:
планирование,
организация, контроль
Совершенствование кадровой работы:
Исследование и анализ кадров, Непрерывное обучение кадров,
Практическая рационализация
Система работы с кадрами на предприятии
Стратегией Стратегии управления персоналом Реферат >> Государство и право
В первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. Стратегия управления персоналом - это планы...
В предыдущей главе мы рассказали о сферах деятельности компании. Отрасль очень интересная, она меняет облик наших городов, позволяет создавать новые конструктивные решения в строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.
На самом деле, бизнес в ООО «АЛЮСТЭМ» логичен и продуман. Но, в компании была и остается проблема - управление персоналом. И, к сожалению, основная проблема кроется в основном собственнике компании - её генеральном директоре. Это очень предприимчивый, образованный человек с высоким IQ (его ум на грани гениальности), глубоко интеллигентный и порядочный. Но наука управления людьми от него далека (а получать соответствующее образование у него нет желания). Именно поэтому ни один проект не был завершен, а люди в результате - демотивированы.
Оптимальным решением для компании будет привлечение к управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и осуществлены все функции управления персоналом.
Работа профессионального менеджера состоит из четырех составляющих. Каждый менеджер в своей системе мышления и поведения больше склонен (или относится) к одному из четырех квадратов.
Результат. Это квадрат поведения. В этой области находятся менеджеры, которые ориентированы только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти менеджеры уделяют постановке и контролю выполнения задач.
Мотивация. Это квадрат психологии. В этой области находятся менеджеры, которые являются приверженцами теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.
Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся менеджеры, которые большую часть времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом успеха организации является команда.
Система. Это квадрат, в котором менеджеры сосредоточены в создании высокоэффективной структуры предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных инструкций, которые предписывают как необходимо вести себя в системе предприятия.
Лидерство. Способность менеджера к лидерству всегда определяет уровень эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей в которые в ней работают.
Основные ошибки менеджера:
В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:
Менеджеры, которые ориентированы только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь влияет на достижение результата.
В квадрате МОТИВАЦИЯ:
Менеджеры, которые сосредоточены на мотивации и развитии персонала часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему предприятия или конфликтовать друг с другом.
В квадрате КОМАНДА:
Менеджеры, которые сосредоточены только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.
В квадрате СИСТЕМА:
Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию персонала, который будет работать в этой системе.
Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех квадратах и выступает в роли лидера.
Бытует очень много ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что кто - то носит внушительный титул или назначен на должность, связанную с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности значат совсем немного, когда дело доходит до необходимости вести людей за собой. Истинное лидерство не может быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.
Лидерство означает влияние - не более, не менее.
Роль менеджера заключается:
в формировании целей и задач;
построении высокоэффективной структуры предприятия;
мотивировании персонала;
создании команды в достижении поставленных целей.
Именно такой топ-менеджер необходим компании АЛЮСТЭМ. И это - первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:
Определение потребности в персонале и составление профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).
Подбор персонала по желаемым критериям.
Тренинг введения в должность (адаптация).
Политики и процедуры работы с персоналом или, выражаясь наукообразно, локальные нормативные акты (должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, положение о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)
Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).
Оценка и аттестация.
Определение потребности в обучении и, как следствие, организация обучения персонала.
Внедрение и поддержание определенного типа корпоративной культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).
Формирование бюджета службы персонала.
Необходимым условием эффективности работы с персоналом мы предлагаем также как вариант создание линейно - штабной организационной структуры.
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (см.Приложение 1). Но, данная структура имеет свои достоинства:
Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
Некоторая разгрузка высших руководителей;
Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Хотя у этой структуры есть и свои недостатки:
Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
Тенденции к чрезмерной централизации управления;
Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Однако, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Вот та схема, которую мы считаем целесообразной на пути совершенствования управления персоналом в ООО «АЛЮСТЭМ».
ВЫВОДЫ: Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием управления.
Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля управления.
Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.
Текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.
Часто стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение -- конфликт -- подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Стратегия управления персоналом должна соответствовать глобальной стратегии развития организации, в чем и состоит важнейший аспект менеджмента персонала.
Прежде чем изучить статью, оцените, насколько правильно вы сейчас продумываете стратегию развития персонала и ее реализацию. Тест займет 5 минут и определит нужно ли погружаться в тему глубже или достаточно изучить статью для общего развития и поиска новых тенденций.
10 вопросов, чтобы определить правильно ли строится стратегия управления персоналом
Ответьте на вопросы «да» или «нет». Если хочется ответить «частично верно» — отнесите к варианту «нет».
1. Составляется ли в организации план действий по управлению персоналом?
2. Согласован ли план управления персоналом со стратегией компании?
3. Участвует ли HR в разработке стратегии управления и плана развития персонала?
4. Просчитан ли бюджет управления персоналом и включен ли в план?
5. Содержит ли план реализации стратегии увольнения и найм (в количестве человек), обучения и перемещения, аттестации и промежуточный контроль, развитие корпоративной культуры?
6. Распределяются ли задачи в плане по датам и периодам?
7. Назначены ли ответственные исполнители по мероприятиям?
8. Утверждается ли руководителем план действий и бюджет на соответствие стратегии компании?
9. Сильно ли меняется план в течение года, выполняются ли задачи по намеченному плану?
10. Проходят ли в течение года мероприятия, неуказанные в плане реализации стратегии?
Если вышло 10 отрицательных ответов – не страшно, все наверстывается: вдумчиво изучите статью и обратите внимание на материал,дополнительно указанный по тексту.
Если положительных ответов от 1 до 5 – это начало пути к успеху, продолжайте углубляться в вопрос и выберете из статьи то, что улучшите уже в этом году.
От 6 до 8 положительных ответов говорят о профессионализме в вопросе планирования, возможно, статья расширит ваш кругозор и сделает еще профессиональнее.
Если насчитали 10 положительных ответов–скорее всего, ваша компания входит в список успешнейших предприятий России. Просим вас прочесть статью и оставить комментарий о том, что еще важно учесть при выборе стратегии управления персоналом и планировании ее реализации, чтобы читатели могли использовать эти методы как эталон.
Варианты возможных стратегий и цели HR-ов.
Стратегия управления персоналом связана со стратегией предприятия. Рассмотрим типовые варианты данных связок.
Стратегии предприятия:
1. Предпринимательская стратегия.
Подходит компаниям, которые ориентируется на создание новых решений. Вместе с этим высок уровень рисков, т.к. заранее не понятно будет ли востребован созданный продукт.
А. Привлекать в компанию людей с творческим потенциалом, умеющих работать в ситуации неопределенности и ориентироваться на достижение результатов. Обучать их умению просчитывать риски.
Б. Удерживать ключевых сотрудников, которые способны реализовать инновационную стратегию компании.
В. Разрабатывать индивидуальную схему мотивации для каждого менеджера, который формирует инновационную активность предприятия.
2. Стратегия динамического роста.
Подходит компаниям, которые вывели на рынок новые товар или услугу, ставшие пользоваться большим спросом. Чтобы поддерживать рост прибыли, руководители начинают тиражировать успешные бизнес-процессы, а иногда и всю деятельность (например, открывая дилеров или франчайзинг). Для этого ставят задачи по созданию стратегических карт предприятия (с указанием для каждого подразделения стандартных целей, которым можно обучать новичков) и стандартов работы.
Стратегии управления персоналом:
А. Привлекать новичков для обеспечения стандартизированных стратегий.
Б. Создавать систему масштабного найма и обучения специалистов.
3. Стратегия прибыльности.
Реализуется, когда компания выросла, производит стабильный и стандартный для рынка продукт, а рынок конкурентный и насыщенный. Единственное, что обеспечит рост прибыли такой организации – сокращение издержек.
Стратегии управления персоналом:
А. Организовать работу по повышению эффективности. Т.е. задавать системы новых методов и способов работы, аттестаций и развития компетенций. Привлекать специалистов, обладающих компетенциями по оптимизации производства.
Б. Создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективность, бережливость, инициативность сотрудников.
В. Создавать схему мотивации, которая поощряет принципиально новые, более эффективные решения, по сравнению с теми, что были ранее.
Г. Составлять план замены неэффективных сотрудников.
Д. Привлекать в компанию минимальное количество нового персонала.
4. Ликвидационная стратегия.
Связана с банкротством, когда собственники предприятия или инвесторы пришли к выводу, что бизнес неэффективен. Все действия ориентированы на сокращение издержек от ликвидации. Часто предприятие делится на несколько самостоятельных организаций, которые имеют определенную стоимость на рынке.
Стратегии управления персоналом:
А. Максимально эффективно сокращать персонал в рамках законодательства.
Б. Нанимать людей, которые смогут выстроить принципиально новые способы работы в компаниях, созданных для продажи.
5. Стратегия круговорота или циклическая стратегия.
Нацелена на выживание в условиях падения рынка. Задача предприятия сохранить сотрудников, с ключевыми компетенциями, законсервировать отдельные процессы, а также найти способы дальнейшего развития.
Стратегии управления персоналом:
А. Разрабатывать систему мотивации ключевым сотрудникам, направленную на удержание.
Б. Укреплять психологический климат коллектива, чтобы не было упаднического настроя.
В. Проявлять инициативу поиска путей решения в сложившейся ситуации.
Разработка стратегии управления персоналом
Существует много подходов и алгоритмов по разработке стратегии управления персоналом, но в каждой из них выделяют 3 основных шага:
1. Определение требований к сотрудникам исходя из стратегии предприятия:
— состав и структуру предприятия, необходимые для реализации стратегии;
— компетенции и качество знаний сотрудников в этой структуре.
2. Оценка текущего уровня компетенций и качества знаний специалистов, с целью определить существующий разрыв между предъявляемыми требованиями и фактическим состоянием.
Часто для выполнения двух первых шагов используются PEST-анализ, SWOT-анализ и другие инструменты, помогающие оценить текущие и дальнейшие перспективы.
3. Составление перечня действий, который позволит восполнить разрыв между требующимся и существующим уровнем. В том числе определение источники получения компетенций (например, организация внутренних учебных программ, привлечение специалистов с готовыми компетенциями, обучение на внешнем рынке и т.д.), а также стоимости данных ресурсов.
На этих трех китах будет строиться стратегия развития персонала.
Для формирования стратегии, как привило, применяется один из двух способов:
— «сверху вниз» — руководство само определяет стратегию и доносит до подчиненных, распределяя перечни планов и задач по отделам;
— «снизу верх» — каждый отдел формирует видение своего развития и составляет организационно-технические мероприятия. Далее задумки отделов сводятся в общую стратегию управления персоналом организации.
При втором варианте формирования стратегии сотрудникам важно задать направление, соответствующее типу стратегии предприятия. В противном случае предложенные планы действий могут пойти в разрез с приоритетами руководства, и будут не приняты.
В итоге перечень необходимых действий расписывается более детально и превращается в план управления и развития персонала, согласно выбранной стратегии.
Как правило, план содержит следующие блоки информации:
1. Дата утверждения, кто составляет и утверждает стратегию управления персоналом.
2. Стратегия развития компании и ее фактическое положение относительно итоговых целей.
3. Правила игры в текущих условиях: ограничения, проблематика, возможности.
4. Цели по работе с персоналом в рамках выбранной стратегии компании (пример приведен в таблице выше).
5. План действий для достижения этих целей. Например, в таком формате:
6. Календарный план реализации намеченных задач. Например, в таком формате:
| Месяц | Задачи | Методы | Ресурсы | Ответственный |
7. Бюджет, требующийся на реализацию стратегии.
Информацию о том, как сформировать бюджет найдете в статье .
8. Приложения, детализирующие план действий по стратегии.
Основные составляющие плана действий для реализации стратегии
2. План кадровых перестановок (в том числе на время отпусков), увольнений и найма.
3. Методики оценки и подбора специалистов.
4. Формирование четких требований квалификации для объективного анализа работы.
5. Профориентация.
6. Создание внутренних регламентов и нормативов (этики, дрес-кода и т.п.).
7. Создание стандартов трудовой деятельности.
8. Модернизация и развитие существующих методов прогнозирования потребности в сотрудниках.
9. Создание программ продвижения сотрудников (служебный рост, кадровый резерв и т.п.).
11. Улучшение системы мотивации персонала.
12. Выработка приемлемых способов оплаты труда, материальной нематериальной стимуляции.
14. Планирование мероприятий социальной поддержки.
15. Варианты обеспечения информацией на каждом этапе стратегии управления персоналом.
16. Перечень необходимых коммуникаций с сотрудниками (собрания, встречи, статьи в СМИ,корпоративная газета, семинары и т.п.).
В зависимости от стратегии и положения компании, стратегия управления персоналом может включать часть перечисленных блоков и комбинировать их в зависимости от потребности. Подробнее о составлении плана развития персонала можно прочитать в статье .
Систему стратегического управления персоналом можно считать выстроенной грамотно, когда руководители могут в любой момент получать ответы на вопросы:
Какое положение сегодня у компании на рынке?
Какой уровень профессионализма у сотрудников на данный момент?
Как идет развитие сотрудников для реализации стратегии, какие мероприятия на данный момент для этого проводятся?
Что нужно сделать, чтобы коллектив стал эффективно выполнять новые задачи?
Оцените по этим вопросам составленную стратегию управления персоналом,перед тем как нести ее на защиту руководству. Продумайте, сможет ли руководитель через какое-то время, заглянув в нее, найти актуальные ответы на эти же вопросы. Если нет, то дополните стратегию недостающей информацией.
Загрузка...